20 de marzo de 2017

DBA en Universidad de Belgrano: Diplomatura en Business Administration 2017


Queremos contarles que en el 2017 estaremos abriendo nuevamente en la Universidad de Belgrano el DBADiplomatura en Business Administration.


Esta Diplomatura funciona como un mini-MBA enfocado en las capacidades y conocimientos esenciales para gerenciar negocios hoy. Presenta un modelo que integra los necesarios saberes para gestionar distinto lo diferente, con especialistas que aportan puntos de vista alternativos y con un bagaje de conceptos, herramientas y prácticas para tomar decisiones que creen realidades. 

Está orientado a profesionales de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar grandes cambios a su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento.


Estaremos dictando el DBA a partir de mayo, en la sede del centro de Buenos Aires de la Universidad de Belgrano

Incluye módulos de Pensamiento Estratégico, Herramientas Comerciales, Contabilidad y Finanzas, Coaching, Economía, Calidad, Recursos Humanos, Planificación y Comunicaciones Públicas.  

Para solicitar mayor información hacer click aquí



Modalidad de cursada: sábados cada 21 días, de 9 a 18 hs.
Sede: Lavalle 485, ciudad de Buenos Aires.
Inicio: Sábado 13 de mayo



¿Por qué estudiar el DBA?
  • El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
  • Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos. 
  • Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
  • Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura según los tiempos y necesidades de cada alumno.
  • Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
  • Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 160 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos de Rol y evaluaciones prácticas.



Puede pedirse más información haciendo click aquí



 
Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

 

UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina

Email: posgrado.management@ub.edu.ar 
Tel: (54-11) 2084-6126

16 de marzo de 2017

Creatividad + Innovación + Pasión para el Marketing de Espectáculos

Resumen del seminario sobre "Marketing de Espectáculos: Creatividad + Innovación + Pasión". Fue organizado por nuestra colega Laura Kulfas, en el marco del Congreso de Tendencias Escénicas de la Universidad de Palermo. Del mismo, participó el coordinador de Management Estratégico, Lic. Mariano Morresi



Se dice que las buenas marcas prometen a sus consumidores la oportunidad de ser parte de un mundo mejor.  Un gran espectáculo que emocione hasta la médula, una sala teatral cuidada que haga sentir bienvenidos a los espectadores, un espacio cultural que proponga a sus visitantes reflexionar sobre la marca que dejan en el medioambiente como sociedad de consumo, también ofrecen esa posibilidad. Y las buenas prácticas de marketing pueden ayudar a lograr ese objetivo. Reconocer este hecho es asumir que el marketing de espectáculos (incluidas las organizaciones teatrales de cualquier tipo y tamaño, en cualquiera de los circuitos conocidos de producción) es una de las claves a tener en mente para acercar propuestas de excelencia artística al público.
También se suele mencionar que una buena experiencia teatral brinda a los espectadores muchos más interrogantes que respuestas, a través de la oferta de diferentes géneros en esos mismos circuitos productivos. Por eso, este encuentro -que reunió a reconocidos hacedores de experiencias teatrales- no tuvo como objetivo brindar recetas marketineras para el éxito, sino el de compartir 3 casos muy diversos, que tuvieron en común el hecho de que sus responsables, sin proponérselo conscientemente, se involucraron de algún modo, directo o indirecto, en lo que puede inscribirse dentro del marketing de espectáculos.  
En el campo de la producción teatral, la búsqueda por la supervivencia del día a día muchas veces no permite priorizar la necesidad de encarar un trabajo profesional de marketing. Son contadas las organizaciones –por lo general, comerciales y privadas- que cuentan en sus equipos con profesionales calificados para llevar a cabo esta tarea. Y, al contrario de lo que sucede en el ámbito teatral internacional, en donde los departamentos de marketing en los grandes teatros o pequeñas compañías ya son un hecho y conviven al lado de otras áreas artísticas, de producción o de administración, por estas latitudes esto todavía no sucede “naturalmente” (no se piensa en un teatro sin una sección de luminotecnia, por ejemplo, pero un departamento de marketing todavía es resistido). 
Esta resistencia se debe probablemente al desconocimiento y a la mala fama del marketing mal aplicado. Tampoco se debe desconocer que prácticamente no existen instancias de capacitación académica específicas para quienes deseen estudiarlo.
Además de un destacado especialista en marketing, los invitados presentaron sus experiencias al frente de diversos proyectos teatrales ó musicales, focalizándose en ofrecer a sus públicos, muy diversos entre sí, experiencias innovadoras y apasionadas, a través de ofertas muy creativas. Todos ellos tuvieron siempre en mente que sus públicos debían disfrutar de un momento único e irrepetible, cargado de emociones. Y eso, no es ni más ni menos que haberles brindado valor… una de las razones de ser del marketing!

Laura Kulfas abriendo las exposiciones en el seminario


Marketing  “Informativo” o Programático y Marketing “Evangelizador” o Institucional

Según Michael Kaiser, reconocido experto estadounidense en administración para las artes del espectáculo, cuando las organizaciones teatrales toman la decisión estratégica de incorporar acciones de marketing, suelen optar por lo que él ha definido como marketing institucional ó marketing programático. 
Kaiser explica al marketing programático como aquel compuesto por acciones diseñadas con el fin de promover con información muy concreta, pura y exclusivamente un espectáculo, un taller, un evento, en el marco de una organización teatral. Ejemplos son la venta de localidades, promociones, la pauta publicitaria en redes sociales, etc. Apoyado en la misión, es un marketing fácilmente medible (a través del retorno sobre la inversión, cantidad de clicks convertidos en Facebook, etc.) y es notoriamente utilizado por los circuitos comercial e independiente, con mayor o menor grado de consciencia respectivamente.
Y el marketing institucional o “evangelizador” sería aquel pensado para  difundir a la organización teatral como un todo, para acercar su razón de ser a públicos que pueden incluso desconocerla. Un complejo con varias salas que difunde todos sus espectáculos con el diseño de identidad reconocible de la organización es un ejemplo. Los logros concretos de este tipo de marketing son más difíciles de medir porque se requiere de un largo tiempo para poder ver resultados tangibles. Suele ser aplicado por organizaciones teatrales públicas, aunque durante los últimos años esto se viene desdibujando (un poco), y bien realizado, puede brindar grandes réditos en términos de posicionamiento, y ayudarán a sostener su visión.


Antes que nada, qué es hacer marketing

Una marquesina atractiva, un programa de mano bien diseñado, una página web amigable y práctica, un hall de acceso iluminado y agradable, la campaña de comunicación de un espectáculo, el cálculo del valor de las localidades, y hasta acomodadores que sonríen al recibir al espectador, son parte del día a día de quienes se dedican al marketing de espectáculos.
Pero antes de llegar al “cómo hacer” cada uno de estos ítems, quienes se dedican a la producción de espectáculos deben tener claro en particular el “qué”, el “por qué” y el “para quien” hacen lo que hacen. 
De una forma amena y concisa, Mariano Morresi inició entonces la tarde presentando definiciones sobre qué es llevar a cabo un plan de marketing, haciendo hincapié en el acercamiento al público en el momento oportuno, con una propuesta de valor diferenciada e importante para cada segmento de espectadores.


A continuación se desarrollaron las presentaciones de tres casos.


Caso 1: Reposicionamiento del Teatro Coliseo

Elisabetta Riva compartió sus experiencias al frente del proyecto de puesta en valor del edificio del Teatro Coliseo, una sala con una historia de metamorfosis, siempre ligada al espectáculo: De pista de patinaje a fines del siglo XIX (el Columbia Skating Ring) a pista de circo con pileta incluida (el Teatro Circo Coliseo Argentino); de sala lírica (Teatro Coliseo, compitiendo en su programación con el Teatro Colón) a Casa de Italia (con la demolición del edificio existente y la inauguración en 1961 del actual Teatro Coliseo).
Con la visión de posicionar al teatro como una de las salas más actualizadas de la ciudad, desde la tecnología, se llevaron a cabo obras claves para lograr ese objetivo: Que la sala fuera reconocida como un punto de referencia de la actividad cultural de la ciudad. Entre ellas, se renovó la caja escénica, a la que se le sumó un sistema automatizado de parrilla, piso y cámara acústica nuevos, y más equipamiento de alta tecnología. Con esto, se pensó en brindar a los artistas los medios técnicos necesarios para llevar a escena propuestas más complejas desde el aspecto técnico.
Elisabetta Riva, en la recepción del nuevo Teatro Coliseo
Pero había que pensar también en el factor humano. Artistas, personal del teatro, asistentes a cursos y espectadores se merecían un edificio más amable que el construido hacía 60 años. Por eso, se reformaron camarines, salas de ensayo, baños, halls y foyers, con el fin de recuperar la propuesta arquitectónica de líneas austeras de la época, y adaptarla a las necesidades de los usuarios de hoy. 
Para financiar esta obra se acudió a un mecanismo fiscal interesante que brinda la ciudad de Buenos Aires (única jurisdicción del país en ofrecerlo desde el año 2006): el Régimen de Promoción Cultural, conocido como la Ley de Mecenazgo. Según la misma, empresas e individuos que tributan el impuesto de ingresos brutos en la ciudad pueden seleccionar proyectos culturales con los cuales comparten valores (y que hayan sido declarados de interés por una comisión evaluadora) para aportarles un porcentaje predeterminado de su impuesto a pagar.
Es aquí entonces en donde se incorpora el marketing de espectáculos en una de sus vertientes –la comunicación y difusión de actividades institucionales-: La Fundación Cultural Coliseum, que administra el teatro, presentó el proyecto de puesta en valor y actualización escenotécnica. El proyecto, una vez aprobado, fue financiado a través de este mecanismo, quedando todavía pendiente de concreción una segunda etapa de obras para un futuro próximo.
La difusión de este gran logro es importante para el teatro. Si bien la ley no contempla que beneficiado (el teatro) y benefactores (las empresas que aportaron fondos) puedan utilizar las alternativas de exposición marcaria usuales, pueden comunicar sus acciones en un marco de responsabilidad social empresaria. 
Un teatro renovado ayuda a atraer a nuevos auspiciantes. La inyección de dinero, productos o servicios provistos por estos sponsors resulta en un funcionamiento más eficaz. Un teatro mejor administrado posibilita que nuevas propuestas artísticas deseen acercarse. Y grandes espectáculos atraen a más público. El resultado es una sala que vende más localidades y que resulta posicionada según la visión de sus líderes. Este círculo virtuoso puede ser considerado hacer marketing, con el aporte de más valor para artistas, espectadores y el propio Teatro Coliseo.


Caso 2: La innovación en Border Comunidad de Arte

¿Qué tienen que ver con la experiencia teatral un edificio que plantea reducir el consumo de energía, usando maderas de origen certificado, materiales de construcción a partir de tapitas de chapa y PET recicladas, lámparas LED, paneles fotovoltaicos, tanques para almacenar el agua de lluvia, y ventilación cruzada?
Marina Lamarca y Diego Mariani, co-creadores de Border, presentaron el caso de la construcción de Border Comunidad de Arte, con un concepto absolutamente novedoso en el ámbito teatral: Todo lo anteriormente mencionado fue profesionalmente pensado y diseñado para crear el primer teatro sustentable del país, con la idea de disminuir el impacto de su huella energética en el medioambiente. 
Los 4 fundadores de Border, el día de la inauguración
“En Border, el impacto es humano” es un slogan utilizado por el recientemente inaugurado espacio teatral. Además de utilizar al proyecto arquitectónico como una eficaz y muy atractiva bandera comunicacional, todas las demás actividades son coherentes con la misión propuesta, desde los talleres brindados en su escuela, hasta los espectáculos programados para sus dos salas, sin dejar de lado la propuesta de comida sana y natural en el bar (llegando hasta a tratar de convencer a los clientes a no consumir bebidas industrializadas).
Fue valioso entonces conocer esta propuesta, por reunir aquellos componentes que definen una buena misión o razón de ser para cualquier organización: Ser única, diferente, novedosa, y atractiva para muchos espectadores.  
En momentos en que la innovación es esencial para lograr objetivos de negocios, incluidos los de una sala del circuito teatral independiente del barrio de Palermo, Border ha construido un espacio importante, tal vez el primero de una serie de propuestas teatrales sustentables, no sólo desde lo económico. Más aun, lo ha logrado haciendo un trabajo de comunicación con sus auspiciantes e inversores en un escenario muy complicado: el pozo de la etapa inicial de la obra en construcción.
Con la idea de acercar a un espectador (cada día más consciente del legado que deja en la sociedad como ciudadano responsable) a propuestas de gran calidad artística en un teatro pensado para lograr ese mundo mejor mencionado previamente, Border promueve sus actividades a través de las dos vertientes del marketing para organizaciones artísticas definidas por Kaiser: Espectáculos y actividades por un lado, y continuidad en la difusión de su misión como espacio teatral/cultural ecológicamente sustentable.


Caso 3: Creer, Soñar, Hacer

Elvis Presley. The Beatles. Michael Jackson. Estos indiscutidos gigantes de la música comparten el hecho de que se han trasformado en espectáculos llevados a escena por el Cirque du Soleil, una de las empresas productoras de entretenimiento más importantes del planeta.
Diego Sáenz, los dos Soda y el resto del equipo organizador
Escuchar a Diego Sáenz hablar sobre sus comienzos en la producción musical es un gran aprendizaje ya que prueba que creer firmemente en los valores que propone un determinado artista puede concretarse en una gran experiencia para los espectadores, aunque el proceso lleve un largo tiempo: Soda Stereo se sumará en 2017 a la lista de esos grandes nombres de la música, a través de un nuevo espectáculo del Cirque dedicado a la banda.
Desde su mirada apasionada de fan, Diego compartió su historia como productor de Gustavo Ceratti y de Soda Stereo, y de cómo, ante una oportunidad única, gestionó con gran esfuerzo un acercamiento al Cirque du Soleil para ofrecerle su visión, que en ese  momento más que nada parecía una idea innovadora pero delirante a la vez. También narró su apuesta al grupo de heavy metal finlandés para niños HeavySaurios. Éste último es un caso particularmente interesante ya que su estrategia de marketing está dirigida no sólo a los chicos, su público natural, sino también a sus padres –amantes del rock heavy metal y hoy al frente de familias con, valga la redundancia, niñitos-. 
Al no dejar nunca de creer y soñar, demostró que es posible y hasta necesario perseverar para transformar una ilusión en una visión muy concreta, y el hacer que la misma se convierta finalmente en un espectáculo imaginado, gestionado, diseñado, planificado, presupuestado, producido, comunicado y comercializado para deleite del público. 


Para finalizar

Para aplicar estrategias y tácticas duras de marketing al campo teatral es necesario saber estimar las posibilidades del éxito financiero de un proyecto teatral, como así también diseñar la identidad de una marca para que refleje la promesa de la marca de una sala o de un artista, e incluso estudiar la influencia de una gran marca teatral en el ámbito laboral (por ejemplo, que la gente quiera trabajar en el teatro X o con el director Y). Y esto es solamente mencionar una pequeña parte de lo que se incluye en el marketing teatral. 
Pero también es importante meditar sobre el hecho de que una organización teatral puede ser un ciudadano corporativo responsable al planificar sus actividades y temporada en términos de sustentabilidad (además de la rentabilidad). Y que es factible apoyarse en legislación específica que la ayude a cumplir sus objetivos. Y que a partir de una idea se pueda concretar muchos años después un espectáculo único, realizado por una de las compañías más afamadas del mundo del entretenimiento.
En el ámbito de la producción de espectáculos en vivo, en los diversos casos presentados - un teatro institucional más atractivo para artistas, productores y espectadores, un espacio que rompe con esquemas tradicionales, y un sueño que finalmente se transforma en un show que se estima marcará records de recaudación- los responsables de estos proyectos, en forma más o menos consciente, han llevado a cabo algún tipo de estrategia de marketing. Lo hicieron para lograr los objetivos concretos que se propusieron. Y para acercar a sus públicos propuestas de gran excelencia artística, por sobre todo.


Autora: Laura Kulfas

9 de marzo de 2017

Marketing sine nobilitate

Otra gran nota, de una historia junto al Marketing y una reflexión crítica sobre su evolución de nuestro colega y amigo Andrés Ceballos. 



Marketing sine nobilitate


- ¡¿En que te has convertido, en que te han convertido?!...
- ¡¿en qué me he convertido?!...

Es bueno imaginar un debate entre el marketing clásico, el neo clásico y el moderno (no podemos hablar de marketing posmoderno ya que hasta hoy la corremos desde atrás a la “evolución” de la sociedad).

Recordaba cuando comencé en esta profesión, hace unos 22 años no se conocía mucho sobre el tema, en Salta (provincia en la cual vivía), hablar de Marketing era poco entendido, los que asistíamos a las charlas de los grandes como Wilensky, Kastika o Levy éramos considerados raros, si muy raros, éramos una mezcla de publicistas con lenguaje de administración y pensamiento de comerciales, una especie de fusión fría de los negocios. Yo, que por esos años recién terminaba la secundaria era una esponja que intentaba aprender de cada artículo, libro o charla que se me posibilitaba ir, era una formación analógica y vivencial, la experiencia era real, lo virtual era ciencia ficción, lo máximo en esos tiempo un VHS de Al Ries producido en Puerto Madero, inspirador. Soy de los que se formaron con “El Show del Clío” los sábado a las doce de la noche, de los que leíamos mañana profesional con las notas de Stan Rapp sobre Maxi Marketing, las revistas Gestión como formadora de Management. En 22 años vi los tres tiempos del marketing que a mi modo me gusta definir: 
  • el fin del marketing clásico > empresa propone y dispone – cliente adquiere; 
  • vi nacer y morir el marketing neo-clásico > empresa pregunta – cliente propone - empresa dispone – cliente adquiere;
  • ahora veo nacer el marketing moderno > cliente propone, dispone, modifica – empresa se adapta, innova – cliente cambia – empresa innova y se adapta de nuevo.

Hace 22 años aprendí que el marketing era una sofisticada pero simple herramienta de administración para la generación de valor del producto, luego esa herramienta sofisticada pero simple de administración para la generación de valor podía construir una marca, un emblema único e inimitable, este cambio era el verdadero diferenciador que los marketineros buscábamos para alcanzar el deseado posicionamiento; es decir, primero peleamos por costos, por producto, por góndola, por publicidad. Luego peleamos por la mente, como define Avy, peleamos por: “lo que marca la marca, con respecto a la marca enemiga” (jamás escuche una mejor definición de posicionamiento), peleamos por construirnos dentro de esas atormentadas cabezas de personas que necesitaban depositar sus expectativas, sus ideales, sus más íntimos deseos; generamos enormes centros de contención sociales, emocionales y económicas denominadas MARCA, una MARCA pasó a ser algo más que un simple símbolo.

Hoy, luego de pasar por todos estos caminos nos encontramos que hay nuevas formas de hacer marketing, hoy se ponen en el centro de la pista los medios digitales, con sus nuevas formas de pensar, hacer y decir; todo pasa por las redes.

Andrés Ceballos
Hace 22 años las métricas se calculaban por estudios de mercados que nos daban como resultado los volúmenes consumidos de tal o cual producto, luego pusimos en el centro de la mesa al consumidor/persona, los segmentos eran la forma correcta de definir una estrategia, hoy son generaciones que conforman una manera tan grande de pensar y decidir que son estudiadas en forma global, sus patrones de comportamiento son tan estándar que con una medición de small data podemos determinar cómo se comportan, que les gusta, como consumen, etc…. “Small Data”, que forma snob de definir la palabra “espiar”, si espiar, hoy las personas han perdido la privacidad, por esto es simple saber todo lo que dije antes, las redes han dejado al descubrieron eso que tanto queríamos saber en los estudios de focus group, ¿Cómo es su casa?, ¿Qué bebida toma?, ¿Cuándo consume?, ¿Qué comida le gusta?, ¿Cómo duerme?, ¿Qué música escucha?, ¿Quiénes son sus amigos? Y hasta qué piensa, entre muchísimas otras variables que podemos saber con solo quedarnos revisando biografías de contactos. Se terminó lo privado, se terminó la vergüenza y el marketing pierde metodologías que fueron claves en la definición de una estrategia, el marketing se hizo snob, perdió nobleza, antes ser un hombre de marketing era ser un profesional que contribuía con elevado nivel de aporte en la toma de decisiones, el producto, la marca y la persona eran tomados como un modelo tripartito clave y elemental, a su alrededor giraban las variables, publicidad, distribución, costos, ROI, etc., hoy las redes en el centro, la persona como una extensión y el resto va orbitando alrededor intentando no entrar en conflicto para no romper con el alineamiento. Para mí estamos en el fin de un ciclo que duró mucho menos de lo que imaginaban, se ha intentado hacer creer que esta nueva forma de hacer marketing era la nobleza, era la crema de las cremas, lamento decirles que esta forma de hacer marketing no tiene nobleza, es falta de seniority, no resiste una hora de acalorada discusión de directorio, no tiene contenido.

Sin ir más lejos, las redes son hoy lo que fueron las figuras que veían los hombres en el fondo de la pared descripta en la alegoría de la caverna de Platón, creo que todavía hay un mundo por descubrir que esta más allá de un millennials y sus redes.

Qué tengan un gran 2017!

6 de marzo de 2017

Posgrado en Management Estratégico 2017 en Universidad de Belgrano

En mayo estamos abriendo nuevamente nuestro Curso de Posgrado en Management Estratégico. Este programa llega a su 39° edición en la Universidad de Belgrano, y viene actualizado a los nuevos tiempos del desarrollo empresarial y profesional.


El posgrado aporta una metodología innovadora para el análisis, construcción y ejecución de la estrategia empresarial. Trabaja las habilidades para la toma de decisiones sobre negocios y con personas, combinando gestión y estrategia, con una perspectiva a largo plazo, global y humanista.

Su modalidad de cursada permite acceder a alumnos de toda Argentina y de países limítrofes y se adapta a quienes tienen agendas muy variables. Está dirigido por el Lic. Fernando Cerutti.

Está orientado a empresarios y responsables de áreas, emprendedores y asesores y profesionales de diferentes carreras, buscando la diversidad de disciplinas, industrias y experiencias en el aula.

Más de 1.100 alumnos han atravesado esta experiencia de aprendizaje diferente, provista por un equipo que combina perfil empresarial y capacidad docente. Es un programa probado, enfocado en herramientas y capacidades para el cambio estratégico y profesional. 

Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Management Estratégico”, Bibliografía con más de 160 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos de Rol y evaluaciones prácticas.

Puede solicitar el programa y la ficha de inscripción escribiendo a posgrado.management@ub.edu.ar o completando este formulario de consulta.




Inicio: sábado 13 de mayo.
Modalidad de cursada: sábados cada 3 semanas, de 9 a 18 hs.
Sede: Lavalle 485, Buenos Aires.
Informes e inscripcionespor teléfono al (011) 2084-6126 o vía email a posgrado.management@ub.edu.ar

2 de febrero de 2017

Menos trabajo humano o menos humanos trabajando

Más estrategas suman su aporte al blog. En este caso Federico Dappiano, egresado del DBA, gerente de proyectos y especialista tecnológico abre el juego en un tema de mucho potencial. Los cambios en los mercados del trabajo, conectados con el desarrollo tecnológico, son un tema que nos ocupa y sobre el cual estamos trabajando para un próximo Congreso SLADE. Aquí no cabe sólo la mirada del espectador o el quejoso, sino la del analista integral que se hace responsable estratégicamente, por su futuro, por el de aquellos con los cuales colabora y por el de la sociedad. 


¿Menos trabajo humano o menos humanos trabajando?

Cuando alguna novedad tecnológica aterriza en los medios muchas veces podemos leer el “lado b” indicando la destrucción de fuentes de trabajo y hasta algunas historias con un tono un tanto más apocalípticas.

Son los tiempos de la llamada “cuarta revolución industrial”. Esto no es para nada nuevo, tampoco lo es el pensamiento cultural que venimos llevando desde hace varias décadas de ir eliminando paulatinamente las tareas manuales (repetitivas) que no aportan valor agregado a la sociedad. Por otro lado tenemos una natural elección al ir cambiando el esfuerzo humano a tareas del tipo intelectual. Conceptos como “innovación”, “disrupción”, “cambios de paradigmas”, “transformación digital” y otras tantas más, afirman o expanden lo antes expresado.

Pasando al tan necesario mundo de los ejemplos, podemos citar a la empresa Foxconn (proveedora de Apple y Samsung) en el mes de mayo del 2016 redujo su plantilla de empleados de 110.000 a 50.000 (1). Esto no fue producto de una reducción de trabajo sino que el personal fue reemplazado por robots. ¿Esto es algo bueno o malo?. Como muchas cosas en la vida, “depende”; si lo miramos desde la perspectiva de que 60.000 familias perdieron su trabajo, es una tragedia sin lugar a dudas; si lo miramos desde el punto de vista que se pudieron automatizar 60.000 puestos de trabajo para que 60.000 personas puedan a futuro tener trabajos de más alto nivel intelectual, es un éxito. Si nos ponemos a pensar en un modo un poco mas amplio mas allá de la noticia, si no existieran los avances tecnológicos en primer lugar no hubieran tenido empleo ninguno de esos 110.000 empleados. No es para menos que muchas personas tienden a querer mantener el status quo en la forma en que se realizan los negocios o bien en cómo están constituidas los estratos sociales

Como todo cambio cultural, en torno al desarrollo de la masa laboral, lamentablemente una porción de la misma terminará cayendo fuera del sistema. La promesa del “pleno empleo” a medida que nuevas tecnologías avanzan se va haciendo cada vez más difícil de cumplir. Los estándares de conocimientos necesarios para ingresar a la población económicamente activa (empleada) se van poniendo generación a generación cada vez más altos. Entorno a esto, las empresas cada vez contratan más personal con características del tipo intelectuales (y pagan mejor por ello) que por sobre las manuales prefiriendo estas tareas, en lo posible, dejarlas relegadas a su vez en otras empresas.

Citando otro ejemplo, a fines del 2016, Amazon presentó su propuesta para negocios físicos llamados “Amazon Go” (2). Son tiendas en donde uno ingresa, selecciona los productos que quiere comprar de la góndola y salir de la tienda sin tener que hacer ninguna fila para pagar. Detrás de dicha solución hay toda una tecnología que después nos informará a nuestro teléfono celular cuánto gastamos en la compra.

Dentro del entorno académico cada vez se trata de inculcar más la adaptación al cambio y a la asimilación de nuevos conceptos por sobre conceptos concretos aprendidos. Se cree que en el futuro (laboralmente hablando) sobrevivirán aquellos con mayores capacidades de adaptación a los nuevos contextos, tecnologías y formas de trabajo por sobre aquellos que tienen más conceptos o teorías aprendidas.

Así como la rueda, la máquina a vapor y la informática, cambiaron el mundo para siempre (y lo seguirán haciendo), no importará tanto que rumbo tomará el futuro sino que lugar decidamos nosotros tomar en él. Solo nos quedará, como en todo contexto de incertidumbre, estar lo mejor preparados que podamos para transitarlo.


Fuentes:

Nota original: "¿Menos trabajo humano o menos humanos trabajando?" en LinkedIn, por Federico Dappiano

19 de enero de 2017

El líder del mercado

¿De qué hablamos cuándo hablamos de liderazgo de mercado? ¿Qué implicancias estratégicas tiene la posición competitiva? Una maestro de la estrategia nos ayuda a aclarar el panorama. Gerardo Saporosi es desde hace mucho un referente académico y de consultoría en emprendimientos, franquicias y desarrollo de negocios, y forma parte del equipo de nuestros posgrados. 
Hay conveniencias y riesgos salvables operando de acuerdo al lugar en el tablero estratégico, pudiendo jugar con las ventajas competitivas de modo diferente. Hacer un análisis estratégico previo a ingresar a un nuevo sector es clave para evolucionar de forma correcta, haciéndonos cargo de nuestro potencial. Hay momentos "anárquicos" donde los nuevos participantes pueden aprovechar mientras entra valor, existen largas colas y no se llega a la comoditización o la escalada. El timing estratégico es esencial al desarrollo dinámico del modelo de negocios, co-adaptándose al territorio, el contexto y las capacidades.
A continuación compartimos la nota de Gerardo Saporosi.



¿Qué significa ser "líder"?

La industria de las franquicias de la Argentina debe ser la industria con más líderes del mundo. Todos los actores se presentan auto-titulándose de "líder". Pero en realidad, la teoría de la estrategia de negocios es clara: en cualquier industria, una vez definido un territorio, sólo existe un líder, que es la empresa que más factura. No hay otra definición de líder.

Por ejemplo, en el sector hamburguesas de Argentina, si medimos todo el territorio nacional, McDonald's es la empresa que más factura. A mi me gusta más Burger King, y también me gusta mucho Mostaza. Pero la que más factura es McDonald's, así que es la empresa líder.

Es importante entender el tablero estratégico, porque desde cada posición las empresas tienen que hacer algunas cosas y otras deben ser evitadas a rajatabla. En el ejemplo anterior, no se quién asesora a Mostaza, pero de hecho lo está haciendo muy bien, porque el plan estratégico de un número 2 como Mostaza es atacar permanentemente al líder, como lo hace en su comunicación y en su desarrollo de producto.

Un poco de teoría nos puede ayudar a analizar por qué hay que medir las palabras antes de hablar de liderazgo.

En todo sector, una vez definida la extensión del territorio que va a considerarse, existen 6 competidores que facturan aproximadamente el 70% de la facturación total. Es muy importante establecer cuáles son las dimensiones del territorio considerado, porque puede darse que agrandando o disminuyendo el territorio en consideración, la facturación de los competidores varíe sustancialmente y por lo tanto se modifiquen sus posiciones competitivas. Por ejemplo, Ford es líder en Argentina y no lo es en Europa.

Esos 6 competidores se organizan de acuerdo al siguiente patrón:



Como se observa, siempre hay un número 1, el líder, el que más factura, siempre hay dos número 2, los retadores, y siempre hay 3 números 3, los seguidores. Después vienen noventa y cuatro números 4, los guerrilleros, siempre preparados para atacar.

Ahora bien, el líder puede ser líder por dos razones, o porque tiene el mejor precio o porque tiene la mejor diferenciación que valoran los consumidores del territorio. En un extremo, esa diferenciación puede convertirse en una ventaja competitiva, es decir, una diferenciación que no puede ser copiada. En este caso, si esa ventaja competitiva es valorada por el consumidor, el líder tiene largos años de vida. Las empresas buscan permanentemente ventajas competitivas para convertirse en líderes. Solo un pequeño porcentaje las encuentran.


En el esquema anterior, el radio de cada círculo es proporcional a la facturación de cada empresa, cuanto más grande el círculo, mayor la facturación. Pero un esquema como el planteado se da en muy pocos sectores, y en la realidad, cuando uno mide (o estima, no nos olvidemos que estamos en Argentina, país de oportunidades!) la facturación de los competidores en un sector y en un territorio, lo que encuentra es un mapa distorsionado. Esto nos permite plantear diferentes "razas" de sectores industriales.


Un sector que pertenece a la raza monopólica tiene un claro e indiscutible líder y el resto se desarrolla en nichos específicos.


Un sector que pertenece a la raza oligopólica, tiene tres empresas sobredimensionadas que manejan el sector, y pueden darse situaciones en las que el líder cambia de nombre en diferentes períodos.


En cambio, el sector de raza anárquica, no tiene un líder muy separado del resto, y entonces la competencia es feroz por disputarse esa posición. Aún cuando siempre hay un líder, es probable que por las acciones de precio o diferenciación, los retadores logren reposicionar al sector, convirtiéndose en líderes o amenazando seriamente su posición.


¿Qué debe hacer cada empresa en su posición, precisamente para mantenerla?

El número 1 nunca debe atacar, solo debe defenderse. Los números 2 deben dedicar su vida a atacar al número 1, y la práctica demuestra que muchas veces tienen éxito. Los números 3 (para mí la posición más inteligente del sector) deben cuidar su nicho y hacerlo crecer sin molestar a los tres de arriba, pero estando siempre en estado de alerta con los noventa y cuatro de abajo, que los van a acosar despiadadamente sin tregua. Es muy simple, el nivel de los número 3 es muy interesante para los de arriba, y muy probablemente alguno de ellos (el líder o los dos retadores) termine comprándolos o fusionándolos, lo cual puede ser muy atractivo para los números 3. Además, los número 3 tienen una evidente diferenciación, por eso ocupan ese lugar, lo cual les permite un premium price y una muy buena rentabilidad. En la práctica, el líder y los dos retadores tienen rentabilidades por debajo de los números 3. Aún cuando puedan lograr condiciones ventajosas de proveedores y otras economías de escala, están obligados a invertir sumas muy grandes en marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos y nuevo equipamiento, cosa no tan prioritaria en el nivel 3.

Las siguientes premisas surgen como conclusión del anterior análisis


Cuando se diseña una estrategia territorial antes de otorgar una franquicia, es necesario cumplir con este análisis para saber en qué condiciones nos vamos a insertar en el mercado. Cuando una empresa entra en un territorio, todo el sistema se modifica y reacciona ante el nuevo player. Si no lo hacemos con un análisis estratégico, podemos estar generándonos un gran dolor de cabeza, y echarle luego la culpa a la recesión, al gobierno o al Banco Central. No olvidemos la máxima del management estratégico:

Lo que no se mide no puede gerenciarse

Cuando otorgamos una franquicia, es imposible entrar como número 1 o número 2. Seguramente vamos a entrar como número 3 o como número 4. Después el franquiciado tiene la tarea de evolucionar en el territorio de acuerdo a la estrategia general del franquiciante.




12 de enero de 2017

¿Por qué producir a demanda?

Una puerta se abrió y difícilmente se cierre. Los beneficios son claros, aunque quizás en tanta claridad se mezcle el humo. Los clientes, las personas, valoran la personalización y están dispuestos a pagar por ella. No se conforman con lo estandarizado, con lo genérico. Y para las empresas se va haciendo progresivamente más simple personalizar en forma masiva. De este modo pareciera haber un mandato: personalice o cierre. 
Saber el costo y el valor agregado de customizar es el primer paso, que tendrá que ver con las capacidades de la empresa y el negocio/producto del que se trate. Luego viene disponer de los medios para poder hacerlo, de la tecnología (hard y soft) para hacerlo de modo masivo. En esta carrera las empresas de bienes físicos se van transformando en compañías de servicios y modularizando su oferta logran migrar el valor. Pero hay riesgos y egresos asociados que deben poder definirse para no quedar atrapado entre la productividad, los márgenes y la conexión con los clientes.
Sobre estos temas presenta un artículo directo Seth Godin, el gran autor de marketing y provocador estratégico. 





A demanda vs. en stock

"Puedes tener cualquier coche de color que quieras, siempre y cuando sea negro."

Henry Ford fabricaba coches en negro porque la pintura negra se secaba cuatro horas más rápido que cualquier otro color. Ese secado rápido significaba que la línea funcionaba más rápido, lo que los hacía más baratos. Igual de importante, él no tenía desabastecimientos - con sólo un color, el color que querías era el color que tenía.

Desde entonces, ha habido un movimiento hacia el bajo demanda, lo construido a pedido y el trabajo personalizado. En todo lo que hacemos. Trabajo freelance, zapatos, productos horneados, gabinetes de cocina, software, planes de viaje. Y parece una progresión libre de costos. Lo que pasa es que no es.

La mayor parte del costo de todo lo que compramos está en el riesgo, el arranque, la parada, el desperdicio, la rotura, la planificación.

Un par de zapatos producidos en masa se puede hacer por US$ 3. Un par de zapatos personalizados puede costar US$ 200 una vez que cuente todos los costos asociados.

McDonald's alcanzó un momento de máxima productividad llegando a una escala mítica, con un menú limitado y poco en su forma de personalización. Podían entregar una hamburguesa por una fracción de lo que podría tomar una cena hecha bajo demanda.

McDonald's ahora desafía la idea de que lo customizado tiene que costar más, porque han invertido en la personalización masiva.

Las cosas que se hacen a demanda por sistemas algorítmicos y robots cuestan más para configurar, pero una vez que lo hacen, la magia es que el costo incremental de una unidad más es realmente bajo. Si está organizado para estar en el negocio de personalización en masa, entonces el viento de customizar todo está en su espalda.

El futuro pertenece claramente a estas oportunidades de personalización masiva, situaciones en las que hay poco costo asociado con la parada y el arranque, poco riesgo de no cumplir con las expectativas, donde un robot y el software están felizmente cambiando de marcha todo el día.

Pero si no está preparado para esto, si está presionando a sus codificadores o a su línea de producción o a sus pintores o a quienquiera para que vaya más rápido y más barato, está luchando en el lado equivocado de la curva de productividad. Es como el restaurante que buscaba ser un lugar amable y de pedidos personalizados pero también prometía ser tan barato o tan rentable como un lugar de comida rápida.

Estos negocios tradicionales, los pequeños, los no automatizados, pueden vender customización, seguro, pero no al precio que solían vender la cosa que hacen a granel. Y con demasiada frecuencia, las organizaciones cobran de menos por el trabajo personalizado y se encuentran atrapadas entre la productividad de hacer las cosas en lotes y el reto de deleitar a cada cliente, que lleva sus propios sueños de lo que parece perfecto.



Autor: Seth Godin

5 de enero de 2017

La Pasión en los negocios

Primer posteo del 2017 y volvemos a la pluma propia. Felicidades en este año en el que hay mucho por valorar y por lo que apasionarse. 

Hay una nueva agenda en la dirección de los negocios. Más allá de lo que es la estrategia propiamente dicha, esta agenda se compone de nuevos temas, que ninguna organización debiera dejar de lado. Estos conceptos, se tornan imprescindibles para las empresas, que deben responder a un contexto cada vez más volátil y difícil de predecir. Estos elementos son: los valores (recuperación del concepto abandonado hace muchos años por las organizaciones), la ideología (volver a creer que las empresas se deben a la sociedad y no en sentido contrario), la adaptabilidad (tomar conciencia de la inestabilidad de los mercados y modificar permanentemente la estrategia de los negocios para que no mueran), la innovación (como la única manera de generar ventajas competitivas temporales para cada Unidad de Negocios) y por último la pasión (ese sentimiento que logra en las personas un desenvolvimiento distinto y potenciado). Hoy desarrollaremos este último: La pasión en los negocios

¿Qué es y porqué tenerla en cuenta dentro de las empresas? El sentimiento denominado pasión se identifica con la locura o el desenfreno por algo o alguien, como ocurre con el hincha de fútbol o un coleccionista de estampillas; lo cierto es que, si usted le preguntara a algunos de estos personajes: -¿Qué es la pasión para usted? seguramente les contestarán –¡Y una pasión es una pasión!- , haciendo una exhibición de redundancia inocente y apasionada. 

El caso del actor español Pablo Pineda, la modelo Aimee Mullins o el de tantos otros, demuestran cómo se puede resurgir de los abismos por medio de este sentimiento. Pero no solo hay que tocar fondo para ser un apasionado, existe la pasión en el que tiene una inclinación o deseo muy ávido por alguna cosa o persona, o también el que pone mucho entusiasmo en algo que se hace o se defiende. Todo lo anterior nos permite agregar un concepto más, pasión es ese sentimiento que experimenta una persona cuando sufre por encontrarse en un lugar, y quiere abandonar su statu quo, desde ahí podemos empezar a trabajar nuestra idea de lo que es la pasión en los negocios, desde el sufrimiento imaginativo por cambiar.

En un estudio que realiza anualmente Tower Watson, en el 2014, arrojó que sólo el 40% de los empleados están verdaderamente comprometidos con su trabajo. Esto equivale decir que más de la mitad de su gente está poco comprometida con el trabajo que realizan. Esto en sí es muy preocupante, pero también lo es que los directivos, gerentes o dueños no hagan nada al respecto, y continúen así como si nada ocurriese. ¿Es que no se han dado cuenta lo que esto significa? Pareciera que no hacen nada por indiferencia, pero no es así porque no ignoran el problema, lo que ignoran es que existe una directa relación entre el compromiso por el trabajo por parte de los empleados y los resultados de la empresa. 

Todavía hoy la búsqueda del personal se orienta hacia individuos dóciles, para mandarlos mejor, rápidos, para realizar las tareas, y hábiles, para hacerlas bien. Esto no estaría mal, si la meta es contratar a alguien para la línea de producción de Chevrolet o de Ford del siglo pasado, pues se lo hacía para tenerlo por 30 años. Y el arreglo era que dejara el cerebro en la puerta de la fábrica, lo que se necesitaba eran personas que trabajen 9 horas, sean apéndices de las máquinas y que al salir fueran a mirar TV y al otro día volver a empezar. Pero hoy se necesitan incorporar individuos con otras habilidades como la iniciativa (ser generadores de proyectos), la creatividad (que sepan construir cosas diferentes con la información que se consigue tan fácilmente en la red), y la pasión.

La pasión es el activo más importante para esta nueva era que nos toca vivir, y la forma de entenderla es explicar los caminos que convergen para que se instalen en las organizaciones la pasión de las personas y la pasión de la empresa.


La pasión de las personas

No existe nada tan fuerte que apasione a las personas como la motivación intrínseca. Esta auto-motivación encuentra en la autonomía, el elemento o vocación y el propósito, los condimentos necesarios para impulsar las mejoras de las capacidades y para desarrollar una actitud arrolladora.

1. La autonomía, produce en la gente un sentido de libertad que los impulsa a dirigir su propia acción, es en ese estado de independencia, donde los individuos son totalmente responsables de sus propios resultados. La libertad es tan difícil de explicar cuando se ejerce, y tan fácil de justificar cuando se la pierde. Es un estado donde retoza la creatividad, la imaginación y el desarrollo, pero también la responsabilidad. El ser humano necesita ser libre, porque cuanto más libre se sienta más se incrementará su responsabilidad. 

2. El elemento, término acuñado por Ken Robinson, significa vocación, es lo que se quiere como misión, es lo que gusta naturalmente. Allí podemos desarrollar la maestría de lo que se sabe hacer de la mejor manera. Esta habilidad se encuentra, se descubre, se tiene, y también hay que trabajar para forjarla. Tiene que ver también con las inteligencias múltiples: no todos tienen desarrolladas las mismas habilidades o preferencias, y a veces la sociedad los tilda de inadaptados porque no los puede encuadrar dentro de los conocimientos “normales” pero no por eso son personas con problemas o poco inteligentes. 

3. El propósito, ya sea personal o colectivo, está relacionado con los sueños, con los objetivos, pero de aquellos que están rodeados de compromiso. Son esos sentimientos altruistas que impulsan a arriesgarse en pos de ese logro. Es importante que los jóvenes, entiendan que jamás deben permitir que nadie les robe sus sueños, son suyos y no le pertenecen a nadie más. Existe la necesidad imperiosa en los individuos de encontrar su propósito para poder ser guiados por este, ya que el ser humano es el gran responsable de su destino.


Pasión por la gente

Existe un grupo de personajes en búsqueda de un empleador, como el excelente guion de Luigi Pirandello, una empresa que les dé oportunidades de desarrollar todo su potencial, que no es poco. Las organizaciones deben prepararse para recibir a estas nuevas generaciones y despejarles el camino para que se desarrollen y entreguen ese capital. Estas organizaciones deben tener en cuenta sus objetivos, alineados con su gente, y recuperar los valores.

1. Los objetivos, de la organización, se deben trasladar a los empleados para que formen parte de sus propósitos. Deben ser desafiantes, saltar el corto plazo, ser sociales y tener en cuenta a las personas y no solamente a las especulaciones financieras. Los objetivos deben ser transformadores y no especulativos: estamos en la era de la pos-competitividad, la vida no pasa solo por ser más grande, más rico, más rentable, las empresas deben transformar positivamente la sociedad en las que actúan. 

2. Los valores. En el 2008 se generó una de las más profundas crisis después de aquella del '30 pero ésta no fue una crisis económica, fue una crisis de valores donde individuos sin ningún tipo de consideración y sabiendo que el mundo explotaba igual siguieron para adelante. Las empresas quedaron inmersas en esa ideología que carecía de valores sensatos, por eso deben recuperar urgentemente la costumbre de trabajar con valores, no enunciarlos solamente, sino ejercerlos y respetarlos. Estos nuevos valores deben ser humanísticos, deben poner como eje principal en el desarrollo de la empresa al ser humano, ser integradores, estar relacionados con un fin común o con el imaginario colectivo de la propia firma, deben rescatar la responsabilidad social tratando de cuidar el futuro y pensar en las responsabilidades de las compañías que son generar trabajo digno, rentabilidad sustentable y riqueza genuina.

3. La serendipia. ¿Cómo hacer para quedarse con los mejores individuos, cómo se encuentran y cómo se los lleva a su organización? No es un camino fácil, pues existe mucha competencia y ruidos de información, pero hay que estar ahí, para cuando aparezca la oportunidad se pueda aprovechar. En síntesis hay que buscar y seguir buscando para tener más chances de hallarlos.


Puentes

El objetivo es unir estas dos ramas de análisis: la pasión vista desde la empresa y desde el propio individuo. Para lograrlo se debe pasar del paradigma del expertise puesto al servicio de la empresa donde la institución utiliza a la gente para maximizar la ganancia para los accionistas, al otro paradigma dónde la pasión se pone al servicio de la gente. En este caso es el individuo el que elige a la organización para producir el impacto social a través de la innovación. Como vemos, cambia la importancia del concepto, en el segundo paradigma se pone al individuo por delante, en cambio en el primero es la institución la protagonista.

¿Se podrá construir este puente, podrán las organizaciones practicar la responsabilidad con todos sus jugadores, es decir ser socialmente responsable empezando por el producto y servicio que comercializan, siguiendo con su gente y luego al resto de la comunidad, y no solo los clientes, sino con competidores, proveedores, universidades, sindicatos, estado, sistema financiero, etc.? ¿Podrán las organizaciones empoderar a la gente para que ellos puedan tomar sus propias decisiones y auto convencerse de delegar/compartir esa toma de decisiones?


Se viene una revolución, lo diferente viene marchando. Primero, las organizaciones están sumergidas en un contexto cruel, siendo el comportamiento cada vez más volátil y caótico, y no perdona. Se está llevando puestas a aquellas que al no saber qué hacer se quedan dando vueltas y no llegan a entender cuál fue el terremoto que las sacó del juego. Segundo, los empleados tienen al alcance de un click todas las herramientas de colaboración puestas en la Web, listas para ser usadas en solo unos minutos. La era del conocimiento ya se está yendo y hoy eso no genera ventaja competitivas, por lo tanto se empieza a gestar la innovación como el motor de competitividad de estos tiempos. Tercero, como si esto fuera poco, las nuevas generaciones (Y, Z, Alfa), las generaciones de la redes sociales, vienen con un bagaje de sueños, ilusiones e inquietudes que están ávidos de encontrar (serendipia) una empresa que les permita aplicar todo este potencial y en cierta manera las están obligando a cambiar porque si no chau revolución.

En definitiva lo que apasiona ahora es el desarrollo de cada una de las personas para descubrir su propio elemento, lo que quieren y cómo lo quieren. Deberán buscar un propósito en la vida para que alimente su devenir y que alguna vez se produzca el imaginado milagro de la serendipia y encontrarse con la organización que los acurruque y mime y no se conviertan en zombies laborales. Y las empresas están en el mismo camino, deberán permitir cada vez más la autonomía de los jóvenes, es su propia libertad la que está en juego y es un bien muy valioso para negárselo. Me imagino un futuro con organizaciones flexibles lleno de individuos libres trabajando por proyectos, sin jefes que sean espadas sobre sus sus cabezas. Deberán prepararles su lugar con alicientes que permitan a los equipos generar resultados mediante incentivos que crezcan y sean jugosos. Y por último, debemos tomar el compromiso de revolucionar el Management, que no es otra cosa que hacer Management para el hoy con proyección futura, puro Management, y dejar de lado conceptos que en otros tiempos fueron excelentes pero ahora corren otros vientos, de más libertad, más sueños, en definitiva más necesitados de pasión.


Lic. Fernando Cerutti