18 de abril de 2018

Líderes de nuestro destino

Como ex-presidente de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE), Eduardo Dalmasso es un referente en el pensamiento y la construcción estratégica. Siempre preocupado por el lado humano y social de las organizaciones y el desarrollo del potencial de cada persona, su mirada abarca una profunda reflexión y crítica sobre las instituciones. Es Doctor en Ciencia Política y tiene una larga trayectoria como docente en carreras de Grado y Posgrado en universidades del país y del exterior. Actualmente es coordinador académico de un prestigioso Diplomado en Liderazgo Estratégico en la UNC. Ha escrito varias libros y numerosos artículos. Como prestigioso colega, queremos compartir este artículo donde reflexiona sobre la necesidad y el deber de autoliderarnos para luego poder liderar. La realidad política y social es un tema que no escapa a sus interés, dado que el contexto es fundamental para los cambios y porque allí es donde pueden lograrse los grandes impactos que creen ejemplo general. 



Líderes de nuestro destino


“El jinete pasa a toda velocidad, pasa como el viento.
¿Adónde vas tan deprisa?, le pregunta el monje zen. No lo sé, ¡pregúntaselo a mi caballo!, responde el jinete.”
Cuento de la tradición zen.


La poca extensión del cuento es inversamente proporcional a la reflexión que se puede hacer del mismo. ¿A quién le pertenece la responsabilidad del camino que elegimos cada día? ¿Qué implica la toma de decisiones cotidiana? ¿Quién o qué podría ocupar el lugar del caballo en nuestras vidas? ¿Estamos conformes con eso? Si no lo estamos, ¿cuesta salir del conformismo en busca de nuestros sueños?

En general, en mi experiencia, encuentro muchísimas personas que pasan por la vida sin tener conciencia reflexiva de lo que realmente quieren o, lo que es más importante, sin saber qué tipo de desarrollo personal los nutriría integralmente; para lograr, de esa manera, despertar esas energías, que yo denomino “energías de la alegría”. ¿Por qué? Porque cuando nuestro cuerpo, espíritu y mente se armonizan, el mundo con toda la incertidumbre que éste acarrea en su complejidad, nos parece un lugar apropiado para transitarlo con fuerza vital. Esto nos permite desarrollar la creatividad y la firmeza necesaria para transitar lo que denominamos “estados de naturaleza”.

En otras palabras, la primera condición de un liderazgo auténtico y sano (no neurótico) es aprender a liderarnos a nosotros mismos. Es posible conducir de otra forma, pero sería sin la alegría del espíritu y difícilmente lograremos auto realizarnos. De ello, el desafío del cuento zen, con el que iniciamos nuestro pensamiento sobre cómo nos construirnos como líderes de nuestro propio destino. De esa manera, poder guiar responsablemente a otros seres humanos con firmeza, pero con el respeto y humildad necesarios, si es que hablamos de liderar y no meramente de mandar, acaudillar o conducir.


Educación de los dirigentes

Nos enfrentamos a un gran desconcierto, no sólo en nuestras sociedades en proceso de desarrollo sino en el “primer mundo”, como lo revelan casi a diario las informaciones de la prensa mundial acerca del comportamiento de sus capas dirigentes. Nosotros, como latinoamericanos, estamos enfrentados al desafío de lograr sociedades sustentables e inclusivas, lo que implica conseguir excelencia de los cuadros de conducción en todos los niveles sociales: Político, empresario, ONGs, sindicatos, educación, etc. Para tal fin necesitamos educar y educarnos como líderes auténticos; de esa manera poder enriquecer la vida social de nuestros países. Obvio que esto se refiere a la capacidad de abordar y actuar en la complejidad, pero fundamentalmente a la asunción de valores comunitarios. Lo que implica, a partir de la experiencia que vivimos en la mayoría de nuestros países, una revisión a fondo de la forma que nos educamos y elegimos a nuestros líderes.

Por supuesto, creemos que es posible realizar cambios trascendentales para el mejoramiento de nuestras sociedades si logramos que en éstas se corporicen determinados valores, como por ejemplo: el libre pensamiento, la solidaridad social, la tendencia al cambio, el pensamiento crítico, la igualdad de oportunidades y el concepto de falibilidad.

Un aspecto muy importante de asumir es el valor de la falibilidad, ya que este hecho nos conduce a una actitud de aprendizaje permanente. Desde nuestra concepción, si logramos que los futuros líderes asuman el conjunto de valores considerados claves, tanto en sentido personal como para los conjuntos humanos a guiar, es posible que nuestras sociedades se tornen más transparentes y confiables. Se trata de generar liderazgos que comprendan y defiendan la importancia de sociedades de carácter libertario e igualitario. Comunidades abiertas al conflicto y a la diferencia, en aras de privilegiar aspectos fundamentales de la vida social, tales como el aprendizaje permanente, los sentimientos de caridad, solidaridad y bienestar creciente del conjunto de la sociedad.

Todos nos damos cuenta que el mundo de la ciencia y las aplicaciones tecnológicas se desarrollan sin límites aparentes y a un ritmo vertiginoso, pero la paradoja es que las sociedades no saben dónde van ni a qué nos conducen dichas transformaciones. Mientras los desequilibrios sociales y económicos se profundizan, las dificultades para sostener el fruto de las conquistas económicas son crecientes dentro de un mundo globalizado, aun para los países de mayor desarrollo relativo. Esto se ve claramente analizando las crisis políticas en los países centrales en estos últimos decenios. Un caso más que paradigmático es la crisis de los partidos políticos en Francia, además de los problemas de carácter político y económico de los Estados Unidos.

Imposible ignorar las recurrentes crisis de carácter mundial y los consecuentes bolsones de pobreza que el propio desarrollo tecnológico provoca. A la vez, es el activo de la humanidad hacia un mundo impredecible por los niveles de cambios que estos procesos generan. Tiempos de desequilibrios y difíciles de prever.

En suma, lo anterior nos significa la importancia de regenerar o crear liderazgos que se sustenten en visiones trascendentes y actitudes para la acción. Situación que exige que estén consustanciados y sean responsables de contribuir al concepto de sociedad abierta; dentro de un mundo que, si bien nos demanda cambios fundamentales para no perder el tren de la historia, también nos solicita el sentido crítico necesario para percibir los peligros de un sistema unitario y en cierta medida violento. Fundamentalmente, en lo que respecta al valor del consumo, como objeto esencial de la vida de las personas y de las sociedades.


Los sistemas educativos como cimiento

Es importante que pudiéramos capturar, y hacer realmente nuestro en la práctica, el concepto de interés social en contraposición al materialismo individualista desprovisto de límites (en muchos casos, cuando nos referimos a nuestros gobernantes, culminan en proceso de corrupción). Característica que se motoriza con el fuerte incentivo de los procesos comunicacionales que la propia globalización incentiva. Esto horada los conceptos de identidad y destino de nuestros países. De hecho, cuando los sectores marginales acrecientan su significación poblacional, implica una destrucción del concepto de elite y del principio de igualdad de oportunidades, ambos forjados a fines del s. XIX y principios del s. XX. Todo tiende a que se copien modelos de crecimiento y desarrollo que terminan alienando el concepto de ciudadanos pensantes, sacrificando el ser por el tener. Dicho de otra manera, nuestros actuales dirigentes, en su mayoría, transcurren sin autonomía intelectual.

Por cierto, lo peor sería responder a dichos desafíos con fundamentalismos ajenos a la necesidad de integrarnos al mundo. Porque ello sería condenarnos a la pobreza y seguramente a la pérdida de los mejores cuadros políticos y sociales. Se trata, en cambio, de lograr una clara visión y una mejor concepción de los modelos posibles de desarrollo productivo, que conlleven a proteger los intereses del conjunto social. Esta realidad, tan compleja, habla por sí sola de la importancia de la educación de nuestros líderes y principalmente del cambio de valores necesarios para reconducir nuestras sociedades y organizaciones.


Último libro de Eduardo Dalmasso:
"Liderarse para liderar".
2012. Comunicarte
¿Cómo generar líderes diferentes?

No podemos seguir permitiendo la existencia de sociedades fracturadas o de estructuras duales. Muchos de nuestros países han sufrido procesos de retrocesos sociales, al no poder hacer sustentable su desarrollo. También, enfrentamientos como consecuencia de divisiones que frenan las posibilidades de un sano e integrador desarrollo económico. A veces, lo que es peor, detrás de discursos políticos, que aparecen como progresistas, se esconden círculos de corrupción que terminan demoliendo las bases de sustentación de modelos cuyo origen pudiera ser la defensa de los sin voz.

En nuestro entender, cuando estas cosas ocurren, se van cercenando las propias bases filosóficas de la democracia, que sustentan el funcionamiento del mercado y de la propia fuerza del Estado como eficaz mediador de los diferentes intereses. Suele ocurrir que éste se transforma en botín de guerra, perdiendo el sentido de redistribuidor del poder y de la generación de un crecimiento de sus estructuras productivas, genuino y sustentable.

La propia mecánica de la globalización implica la necesidad de alianzas e inteligencias estratégicas entre Estados y regiones, para readecuarse no sólo al mundo en que nos insertamos sino para provocar resultados que permitan reconstituir el concepto de virtud ciudadana desde otra perspectiva. Además, se requieren liderazgos que contribuyan a sortear lo nebulosa de la etapa de transición hacia otro salto estructural, que exigirá de ellos mucha capacidad de acción, mucha capacidad para entender la complejidad y más capacidad aún, para ganarse la confianza de la mayoría que hace al conjunto social. En suma, habilidad de luchar para que sus resultados sean positivos en términos de civilización. Es decir, defender la dignidad del conjunto, cuyo punto de partida es la paz. Hacerlo a partir de la capacidad de persuadir dentro del juego democrático.

El proceso para generarlos, creemos, será largo. De esto entendemos bastante los que nos ocupamos del mundo de las organizaciones. Su resultado dependerá de la íntima vinculación de la actitud del pueblo y de las élites para ir entendiendo las dificultades del proceso. No sólo hay que encontrar el rumbo adecuado, sino los liderazgos apropiados al momento histórico. Surge el supuesto de la necesidad del aprendizaje continuo y enfoques diferentes para responder a desafíos de un mundo cuya tasa de cambio es casi insoportable. Esto exige líderes que, además de lo dicho, sean conscientes de los elementos aleatorios, las derivas y las bifurcaciones posibles dentro de procesos de transformación que la propia complejidad puede oscurecer.


Autor: Dr. Eduardo Dalmasso
Fuente: Diario Alfil

4 de abril de 2018

Toma de decisiones en contextos inciertos

Compartimos una nota de Andrea Linardi, colega y especialista en gestión de equipos de alto rendimiento. Andrea es profesora de nuestro PIDE - Posgrado Internacional en Dirección Estratégica. Combina una importante formación y experiencia en temas comerciales, de desarrollo personal y de capital humano, habiendo trabajado con grandes equipos en consumo masivo y capacitado y asesorado a importantes empresas internacionales. Su visión sobre lo emocional y lo cultural en la toma de decisiones es potente, especialmente cuando lo incierto es parte del paisaje de nuestro management estratégico. Andrea es directora de AL Grupo Humano y está formada en Relaciones Públicas, Coaching, Desarrollo Directivo y Marketing Estratégico y está doctorando en Comunicación Social. Es autora del reciente libro, que se ha convertido en referente en su temática "MKT para RRHH: Comunicaciones Internas para la Marca Empleador".


Toma de decisiones en contextos inciertos



Escuchamos hablar constantemente de cambio e incertidumbre en los negocios y, de a poco, ya entendemos que es parte del escenario en el cual nos desarrollamos.

Sólo 61 empresas de la lista original de 1955 de la revista Fortune —donde se detallan las 500 empresas más importantes— se mantuvieron y figuran en el ranking de 2016, lo que significa que el 80% de las grandes organizaciones desapareció en solo dos décadas. Las decisiones de negocio tomadas no fueron exitosas y, como consecuencia, no lograron mantener a sus organizaciones activas a lo largo del tiempo.

El mayor desafío que enfrentan los líderes en su gestión diaria es comprender que lo que hasta ayer fue exitoso hoy no lo es. Esto aplica cuando pensamos en cómo motivar a los equipos de trabajo, cómo sinergizarse con el resto de las áreas de la organización o cómo comprender y analizar las demandas de los clientes reales y/o potenciales.

Tomar decisiones inteligentes para alcanzar los resultados de los negocios en los contextos inciertos es una habilidad indispensable para el éxito de la gestión.

Las neurociencias nos enseñan, tal como sostiene el neurólogo y neurocientífico argentino Facundo Manes, que la toma de decisiones está influenciada por tres factores: (1) el contexto y la cultura dentro de la cual se ejerce, (2) la experiencia propia y (3) la emoción que sentimos al momento de tomar la decisión. Profundicemos en cada uno.


Contexto y cultura

Entender que la cultura y el medio en el cual nos desempeñamos influyen en la toma de decisiones es clave. Humberto Maturana, filósofo chileno contemporáneo, describe este fenómeno con otros términos: nicho y órgano cambian influenciándose mutuamente.

La conclusión es la misma: la persona y el contexto en el cual se desarrolla se van adaptando mutuamente y van mutando. Nuestras decisiones de negocio podrían ser distintas dependiendo de las culturas organizaciones en las cuales se definen.


Experiencia

La experiencia personal es una de las fuentes de mayor impacto en el aprendizaje propio. Lo que vivimos y sentimos queda grabado en nuestra mente y en nuestra corporalidad.

Hay corrientes que destacan que recordamos más aquello que tuvo mayor impacto en nuestra vida. Quienes vivimos la crisis económica que atravesó la Argentina en 2001, tenemos la experiencia de lo que significa operar y liderar un equipo de trabajo en ese contexto. Ya sabemos que podemos realizarlo y conocemos los detalles que debemos contemplar para hacerlo lo más exitosamente posible. La experiencia propia es intransferible e irremplazable.


Emociones

El impacto de nuestras emociones en la toma de decisiones es determinante. Ante la misma situación, en un momento podemos tomar un camino y en otro estado emocional, otro. Así de simple y así de real.

Introspectivamente revisemos nuestras decisiones y cómo se vieron influenciadas por nuestra emoción, por nuestro sentir y por nuestro ánimo. Es clarificador escuchar a Facundo Manes contando la experiencia del hijo de George Soros, describiendo que le da gracia leer a los especialistas económicos analizando las decisiones de su padre por el impacto que tienen en la economía global, cuando según su análisis las decisiones de su padre dependen en gran medida de si ese día había discutido con su madre o estaba con un fuerte dolor en su espalda.

Analizamos las decisiones que tomamos buscando explicaciones racionales, cuando en realidad fueron en gran medida impulsadas por nuestras emociones.


Decisiones inteligentes 

Otro aspecto con el cual solemos caratular la toma de decisiones es si son o no inteligentes. En las organizaciones nos pueden calificar y evaluar en varios aspectos, pero el de inteligente suele ser un identificador de talento al cual todos aspiramos.

¿A qué llamamos decisiones inteligentes? Las decisiones siempre son subjetivas tal como reflexionamos anteriormente, mientras que la inteligencia es la capacidad de elegir entre alternativas. Intellegere viene del latín, Inter (entre) legere (leer, escoger). Las decisiones inteligentes serán las mejores opciones para resolver una cuestión.

Por último, y un punto no menor en la vorágine del hacer diario, es la priorización. El gran desafío de saber distinguir lo importante dentro de los incendios diarios que llegan a nuestro escritorio. Como líderes necesitamos ocupar nuestro tiempo en aquello que hará una diferencia en los negocios y tendrá un mayor impacto en el contexto. Saber diferenciarlo es una habilidad de pocos y una ventaja diferenciadora de una gestión exitosa.

La incertidumbre y el cambio son lo único constante. Los líderes tienen un gran desafío al estar expuestos a tomar decisiones rápidas y eficientes sabiendo que los datos que están analizando están cambiando al mismo tiempo en que los están proyectando.

Pero, aunque el contexto es incierto, la gestión tiene que optimizarse. El aprender y reaprender es indispensable. Lo que ayer nos llevó al éxito, hoy debemos reformularlo. Como nos enseña Peter Drucker: “El gran peligro de los tiempos turbulentos no es la turbulencia: es seguir actuando con la lógica de ayer”.

Hagámonos cargo.


Autora: Lic. Andrea Linardi
Fuente: Clarín

28 de marzo de 2018

Verdad y comunicación empresarial

¿Es necesaria o importante la verdad? ¿Cómo la distorsión de su sentido ha impactado en la comunicación? En el ámbito de la comunicación organizacional, externa e interna, el terreno se ha vuelto más resbaloso. Y el cambio de valores va extendiendo su dominio. No queda claro si la comunicación es tal o si debiéramos llamarla retórica o manipulación o instrucción subliminal. Incluso hablamos de post-verdad. En un libro cáustico, Michela Marzano se mete en este ring. Su título original plantea el ambicioso propósito: "Extensión del dominio de la manipulación de la empresa en la vida privada". Desde la ética y la filosofía moral cuestiona el discurso del capitalismo y la gestión empresarial y muestra como, victorioso, ha avanzado a múltiples aspectos de nuestra vida en sociedad. Marzano es una filósofa, académica, política y ensayista italiana, autora de distintos libros sobre aspectos controvertidos de la cultura contemporánea. El libro se llama en español "Programados para triunfar" y en el siguiente extracto analizaremos la inserción de la verdad en la comunicación de las empresas. 

La sofística empresarial es muy útil. Con sus "flores" y sus "rodeos", es siempre astuta, puesto que hace creer que el éxito de la forma significa la rectitud del fondo y por lo tanto, mezcla sistemáticamente la estética con la ética... De ahí su éxito. Pero ¿qué queda de la verdad frente a esta violencia larvada de la retórica de la comunicación? Pascal, en las Cartas provinciales, explicaba que la violencia y la verdad no pueden nada una sobre la otra: "Es una extraña y larga guerra, aquella en que la violencia intenta exprimir a la verdad. Todos los esfuerzos de la violencia no pueden debilitar a la verdad y sólo sirven para elevarla más. Todas las luces de la verdad no pueden hacer nada para detener a la violencia y sólo consigue irritarla todavía más. Cuando la fuerza combate a la fuerza, la mayor destruye a la menor; cuando se oponen los discursos a los discursos, los que son verdaderos y convincentes confunden y disipan a los que sólo contienen la vanidad y la mentira; pero la violencia y la verdad no pueden nada una sobre la otra". La vida moderna parece pacificada y la fuerza parece -en apariencia- excluida de ella. Pero en un mundo edificado sobre la astucia y la manipulación, ¿qué lugar le queda todavía a la verdad? 

La noción de "verdad" es ciertamente muy ambigua, y un diálogo sincero no necesita recurrir a la verdad, sino más bien a una cierta forma de franqueza, a fin de que pueda crear un espacio apropiado para "hablar", para "escuchar" lo que se dice, para "plantear" lo que tiene que plantear, para ayudar a "pensar" y a "sentir"... Por otra parte, habría que prestar siempre atención a no mezclar "verdad" y "franqueza". Como recuerda Kant: "Entre la verdad y la mentira (como contradictorie oppositis), no hay término medio, mientras que existe uno entre la franqueza que consiste en decirlo todo y la reserva que consiste en no decirlo expresando toda la verdad, aunque no se diga nada que no sea verdad". A menudo, el discurso filosófico ha sostenido la veracidad como un principio moral, una obligación o una virtud. Aristóteles describe la mentira como "despreciable en sí misma y culpable". John Stuart Mill la defiende en nombre del utilitarismo. Kant incluso llega a afirmar que decir la verdad es un deber. Y sin embargo, el propio Kant señala la necesidad de no confundir verdad y franqueza: si bien un hombre no debe mentir, a veces también puede no decir nada. Ser reservado puede ser una manera de respetar mejor al otro que siendo totalmente franco. 

Ahora bien, en la comunicación contemporánea, la franqueza justamente está ausente, pues el objetivo no es crear un espacio que permita circular la palabra, sino más bien un lugar en que los individuos sean "convencidos" por el discurso que oyen. Por eso, se puede hablar de retórica, más que de comunicación, pues la retórica tiene justamente el objetivo de convencer. Desde este punto de vista, cada vez que se recurre a ella, se produce inevitablemente un deslizamiento del terreno de la lógica al de la psicología. La idea de manipulación nunca está muy lejos. La cuestión no es la objetividad de un saber, ni la pertinencia de una decisión, sino la subjetividad de las personas a las que se dirige. ¿Qué está dispuesta a escuchar? ¿Cómo podemos "servirle" para que pueda aceptarlo? La publicidad no funciona de otra manera. En general, da al espectador lo que tiene ganas de recibir: una bonita imagen de sí mismo, un ideal, un sueño, un cumplido, una visión falsa del mundo (y quizá peligrosa) pero tranquilizadora, "porque yo lo valgo"... 

La retórica nos sumerge inmediatamente en el registro de lo que antaño se llamaba la "vida mundana", una vida llena de trampas: "La más sutil de todas las finezas", escribía La Rochefoucauld, "es saber aparentar bien que caemos en las trampas que se nos tienden, y nunca somos tan fácilmente engañados como cuando pensamos en engañar a los demás". Pero en la retórica empresarial contemporánea, se va mucho más lejos. Ya no se trata únicamente de una manipulación de los intereses o de las emociones, sino de un discurso que pretende crear "significados". Éstos provocarán acciones de acuerdo con ellos. El objetivo es convencer de que la acción solicitada interviene directamente en la creación de sentido: sentido de la vida, sentido del estar en el mundo... No sorprende demasiado que las recetas de la gestión empresarial hayan seducido al mundo político. 


Fuente: Marzano, Michela: Programados para triunfar. Nuevo capitalismo, gestión empresarial y vida privada. 2011. Tusquets.

21 de marzo de 2018

Posgrado en Estrategia de Negocios 2018 en Universidad de Belgrano

En mayo estamos comenzando con una nueva propuesta académica en Universidad de Belgrano. Atentos a la complejidad del entorno y las demandas de alumnos y organizaciones, hemos decidido modificar nuestro principal programa hasta convertirlo en uno nuevo. Es un orgullo anunciar que estamos abriendo, por primera vez en Buenos Aires, el Curso de Posgrado en Estrategia de Negocios.

Este programa cuenta con el respaldo de 40 ediciones anteriores de posgrados en management estratégico y un renovado equipo de especialistas para tratar las temáticas actuales que provocan cambios en las empresas y el desarrollo profesional. 


El posgrado en Estrategia de Negocios aporta una metodología innovadora para el pensamiento, construcción e implementación de la estrategia empresarial. Trabaja las habilidades para la toma de decisiones sobre negocios y con personas, combinando gestión y estrategia, con una perspectiva a largo plazo, global y humanista. Para lograrlo suma contenidos clave para entender y operar en organizaciones caóticas y lograr resultados diferentes. Incluimos módulos de Neurociencias aplicadas, Prácticas ágiles de Gestión, Transformación Digital y Engagement (compromiso y motivación).

Su modalidad de cursada permite acceder a alumnos de toda Argentina y de países limítrofes y se adapta a quienes tienen agendas muy variables. Está dirigido por el Lic. Fernando Cerutti.

Está orientado a empresarios y responsables de áreas, emprendedores y asesores y profesionales de diferentes carreras, buscando la diversidad de disciplinas, industrias y experiencias en el aula.

Más de 1.500 alumnos han sido partícipes de nuestras experiencias de aprendizaje distinto, provistas por un equipo que combina perfil empresarial y capacidad docente. Es un programa probado, enfocado en herramientas y capacidades para el cambio estratégico y profesional. 

Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Estrategia de Negocios”, Bibliografía con más de 160 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos de Rol y evaluaciones prácticas.

Puede solicitar el programa y la ficha de inscripción escribiendo a posgrado.management@ub.edu.ar o completando este formulario de consulta.




Inicio: sábado 19 de mayo.
Modalidad de cursada: sábados cada 3 semanas, de 9 a 18 hs.
Sede: Lavalle 485, Buenos Aires.
Informes e inscripcionespor teléfono al (011) 2084-6126 o vía email a posgrado.management@ub.edu.ar

19 de marzo de 2018

Un laboratorio de ideas en 3 pasos



Una nueva voz, tecnológica y creativa se suma a nuestro blog. Un egresado que le pone música innovadora a la banda estratégica. Hablamos de Guido Comesaña, quien recientemente se graduó en Management Estratégico. Curioso por naturaleza, ha estudiado temas de Gestión, Marketing, Marca, Pensamiento de Diseño, Estrategias de Crecimiento  y realizado investigaciones en AI, IoT, Cognitive Computing, I4.0, Data Science, Blockchain, Cloud Technology y Transformación Digital. Combina su pasión por la tecnología con su experiencia en la interacción con clientes y un interés por cambiar los paradigmas de gestión.

En este artículo nos propone un cambio para producir nuestro propio laboratorio de ideas. 


Laboratorio de ideas en 3 pasos

La creatividad puede sorprendernos en cualquier momento y sin previo aviso. Una idea magnífica se desata dentro de nuestro cerebro en una fracción de segundo y desencadena una reacción gratificante y estimulante. Pero ¿Qué pasa si la dejamos pasar?, ¿Qué si no le damos el tratamiento que amerita?. Al cabo escasos segundos se desvanece sin ninguna garantía de volver y adiós a una nueva forma de dar un servicio, adiós a un nuevo producto, a una canción, a una acción que podría potencialmente producir o mejorar algo sino todo.



Voy a enseñarte 3 simples pasos para que tu laboratorio de ideas empiece a producir ya mismo.

Más rápido que una tormenta de verano una idea puede invadirnos y sorprendernos (hasta hoy) desprovistos de método para tratarla como corresponde. Si sabemos canalizar estos momentos en la forma adecuada nos transformamos en una usina vibrante de producción. Y como las ideas no saben de horarios ni turnos, si es de día o de noche, si estamos en nuestro escritorio, agazapados debajo de la cama buscando el control remoto o eligiendo el cereal en el supermercado, vamos a incorporar tres hábitos para hacerle justicia a la genialidad y no permitir jamás que se nos escape algo podría haber sido maravilloso.

La creatividad, denominada también inventiva, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

Aparentemente, las ideas originales surgen en momentos en que nos encontramos relajados. La historia dice que Arquímedes descubrió que la densidad de cualquier cuerpo puede ser calculado midiendo el volumen de agua desplazada cuando el cuerpo es sumergido. Este descubrimiento lo hizo mientras se encontraba en la bañera, tras lo que salió a las calles de Siracusa desnudo y gritando "¡Eureka!".

Vamos a imitar a Arquímedes sin la parte de andar corriendo, gritando y todo eso porque se trata de mejorar el mundo y no de andar espantando a los vecinos.

En mi artículo “¿Se Puede Adquirir La Creatividad?” hablé sobre el Ser Creativo y sobre porque cada uno de nosotros sin excepción somos creativos por naturaleza. Otras investigaciones se han cuestionado ¿Qué suelen tener en común las personas creativas? Concluyen que sus principales rasgos son: confianza en sí mismo, valor, flexibilidad, alta capacidad de asociación, fineza de percepción, capacidad intuitiva, imaginación, capacidad crítica, curiosidad intelectual, características afectivas de sentirse querido y protegido, soltura y libertad, entusiasmo, profundidad y tenacidad. 

¿Alguna de esas características te resulta ajena? ¿Verdad que no? Todos somos creativos y tenemos ideas. La clave está en la búsqueda y en la ejecución. Esta última etapa empieza cuando la idea se manifiesta y ese momento es el que vamos a salvar con nuestro primer hábito:


Anota

Tan simple como eso. Cuando una idea se atraviese entre tu nariz y la ropa girando dentro de la lavadora tenés que estar preparado para atraparla al instante. Escribí tus ideas, garabatealas y conservalas. Con suerte vas a estar en tu escritorio y vas a tener a mano un papel y un lápiz. Cuando no, en la mayoría de los casos, tenés que contar con alguna herramienta que te permita hacerlo. Hoy día todos andamos por la vida con el compañero perfecto para estas tareas, nuestro móvil. En los app stores existen cientos de alternativas gratuitas que te permiten rápidamente dejar un registro de esas ideas en tu teléfono sea escribiendo algunas palabras que te sirvan más tarde como referencia, haciendo un simple dibujo con la punta de tu dedo sobre la pantalla, grabando un audio o simplemente tomando una foto de algo que más tarde te lo haga recordar. Para cubrir ese espectro yo elegí Easy Voice Recorder y Keep de Google, este último sincroniza automáticamente nuestras notas entre todos nuestros dispositivos.

Sé lo suficientemente claro en la descripción, garantizate de saber de qué se trata tu nota cuando vuelvas a verla u oírla más tarde. A veces no basta con una simple palabra, hacelo como si fuera para que otra persona lo entienda. Te sorprendería saber con qué velocidad nuestra mente deja ir las ideas y lo difícil que puede ser recuperarlas sin las referencias adecuadas. Podría recomendarte un bloc de notas y un lápiz si me prometés no olvidártelo pero nadie vuelve a su casa si olvida su bloc de notas pero sí regresa si olvida su móvil. Haz lo que sea necesario, mandate mails a vos mismo, dejate mensajes en tu contestadora. Dejá registro de tus ideas para poder volver sobre ellas si es que no podés atenderlas en el momento.

Cuando una idea se atraviese entre tu nariz y la ropa girando dentro de la lavadora tenés que estar preparado para atraparla al instante.


Habla

No importa lo simple, tonta o inútil que te resulte una idea, comunicala. Si, así funciona: tu idea es la parte que hace falta para encajar con otras y transformarse en algo grande. Nada surge del silencio. Saca a pasear tus ideas, llevalas al parque con tu amigos, ponelas en la mesa con la familia, en el gym, trabajá tus ideas en grupo. Tenés que estar preparado para recibir todo tipo de feedback, apatía, aportes, críticas y aplausos. Esto tiene varias ventajas. Al compartir tus ideas vas a generar nuevas conexiones entre conceptos y rutinas de pensamiento alternativas que van a ayudar a descubrir mejoras hasta llegar a la mejor versión. Por otro lado, al comunicar tus ideas y debatirlas en tus círculos vas a generar automáticamente un compromiso de constancia con vos mismo porque eventualmente alguien va a preguntarte que pasó con ese proyecto y, si cumplís con estos tres hábitos, vas a dejar gratamente sorprendida a mucha gente. “Eso ya existe”, “no lo vas a lograr”, “se parece a...” ignóralos pero escúchalos. No queremos desarrollar la rueda otra vez. Pero si querés hacer la mejor rueda, ¡seguí!

Trabajá tus ideas en grupo. Tenés que estar preparado para recibir todo tipo de feedback.


Juega

Se trata de eso: finalmente ejecutar ese plan, probar, llevar la idea a la acción, hacerlo. Pero ¡atención!, es muy tentador llevar un buen registro de ideas y procrastinar o postergar su ejecución hasta que llegue “el momento adecuado”, “el recurso que falta”… son excusas. Volvé al punto anterior, conversa con la gente, ahí pueden estar los recursos que creés que te faltan. Se trata de mejorar el mundo no solamente de agrandar las memorias de los celulares, ¡vamos!

Revisá tus registros diariamente, ordenalos por categorías (para hacer, haciendo, hecho), asignales valores según criterios que te parezcan convenientes. Investigá, prototipá, medí, preguntá, escalá, invertí la idea, comunicala y ponela en práctica.
Finalmente todo se trata de eso, a poner las ideas en marcha.


Las ideas en acción

Tras un largo y duro día de caza por las montañas suizas alguien observó al regresar a su casa que su ropa estaba llena de pequeños capullos de cardo alpino.

Cuando fue a sacudirse comprobó que eran muy difíciles de despegar por lo que su extrema curiosidad hizo que las observase en un microscopio, con el fin de descubrir qué era lo que hacía que estas flores fueran tan extraordinariamente adherentes.

A través de los aumentos del microscopio comprobó cómo los pinchos que tenían estas flores no acababan en punta, sino que finalizaban en una especie de pequeño garfio, lo que hacía que se enganchasen con tremenda facilidad a la ropa.

A raíz de ese descubrimiento ideó un sistema de cierre y fijación basándose en de la planta, algo revolucionario por su resistencia y por su facilidad para abrirlo y cerrarlo.

Llegó a concluir que la mejor fórmula serían 2 tiras de diferentes materiales, una de ellas unos “ganchitos” de nylon y en la otra unas fibras enmarañadas de tal manera que con una pequeña presión sobre ambas se consiguiese un cierre perfecto. Así el velcro fue inventado por un ingeniero suizo llamado George de Mestral.

En definitiva:
  • Si va a fallar que sea rápido.
  • Si no sirve hoy no descartes que sirva mañana.
  • Todas las ideas son valiosas aún si no funcionan todavía.
Pensalo, todo lo que vemos a nuestro alrededor fue una idea primero.


15 de marzo de 2018

DBA en Universidad de Belgrano: Diplomatura en Business Administration 2018


Queremos contarles que en el 2018 estaremos abriendo nuevamente en la Universidad de Belgrano el DBADiplomatura en Business Administration.

Esta Diplomatura funciona como un mini-MBA de 8 meses enfocado en las capacidades y conocimientos esenciales para gerenciar negocios hoy. Presenta un modelo que integra los necesarios saberes para gestionar distinto lo diferente, con especialistas que aportan puntos de vista alternativos y con un bagaje de conceptos, herramientas y prácticas para tomar decisiones que creen realidades. 

Está orientado a profesionales de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar grandes cambios a su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento.


Estaremos dictando el DBA a partir de mayo, en la sede central de la Universidad de Belgrano

Incluye módulos de Pensamiento Estratégico, Herramientas Comerciales, Contabilidad y Finanzas, Coaching, Economía, Calidad, Recursos Humanos, Planificación y Comunicaciones Públicas.  

Para solicitar mayor información hacer click aquí


Modalidad de cursada: sábados cada 21 días, de 9 a 18 hs.
Sede: Zabala 1837, ciudad de Buenos Aires.
Inicio: Sábado 19 de mayo


¿Por qué estudiar el DBA?
  • El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
  • Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos. 
  • Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
  • Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura según los tiempos y necesidades de cada alumno.
  • Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
  • Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 160 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos de Rol y evaluaciones prácticas.




Puede pedirse más información haciendo click aquí



 
Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

 

UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina

Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 2084-6126

12 de marzo de 2018

Hacia un Liderazgo 2.0

Compartimos un artículo de una egresada de nuestro DIME (Diplomado Internacional en Management Estratégico). Se trata de Paola Querejazu, directora de RRHH del Grupo Empresarial del Oriente - GEO en Bolivia. Ella es una referente en temas de capital humano en su país y tiene una sólida formación internacional en temas de management y coaching. Por su experiencia y su enfoque sobre el desarrollo de personas, es un orgullo compartir sus reflexiones sobre el significado de un Liderazgo 2.0.

Hace un tiempo leía un documento preparado por la Unidad de Inteligencia de The Economist y esponsoreado por Google (Driving the skills agenda: Preparing students for the future) sobre un estudio realizado acerca de las habilidades que se requerirán en la fuerza de trabajo de aquí a 20 años y cómo la educación debe ir de la mano con estas necesidades. Me sorprendió que el liderazgo como tal deja de ser la competencia más buscada y surgen en su lugar tres nuevas competencias, citadas en orden de importancia por los participantes de la investigación:
  • Resolución de problemas (50%)
  • Trabajo en Equipo (35%)
  • Comunicación (32%)

No pude dejar de pensar ese día el motivo de este cambio tan relevante y la explicación más evidente del mismo tiene que ver con dos variables: por un lado, el desarrollo exponencial de la tecnología y por otro la complejidad de un mundo cambiante e impredecible. Nuestra vida ha cambiado, nuestra forma de trabajar y de relacionarnos también, por tanto, la competencia de liderazgo se ha venido transformando en este último tiempo.

El líder que anteriormente era quien sabía todas las respuestas está en extinción, ya que ahora es más importante encontrar soluciones a través de la participación de todos los involucrados. El líder directivo está dando paso a un nuevo estilo, un líder capaz de convertirse en un arquitecto de las relaciones de su entorno, de forma tal que consiga sacar de ellas la máxima sinergia en creatividad y efectividad posible. Como decía Rafael Echeverría en una conferencia, lo importante en la estructura no son las “cajitas” del organigrama (los puestos) sino las “líneas” (las interrelaciones), el líder 2.0 debe poder identificar los entramados de las relaciones sociales y utilizar los blogs, redes sociales y otros similares para poder estar al tanto de lo que sucede en la organización, recibir retroalimentación directa y comunicarse con su entorno.

Un líder 2.0 es un líder que usa la tecnología a su favor, que emplea herramientas para organizar su tiempo, programar sus actividades e involucrar colaborativamente con otros miembros de la organización. Una amiga me comentaba después de asistir a un curso de auto superación de un mes de duración que el primer día lo dedicaron exclusivamente a ver todas las funcionalidades de Microsoft Outlook…. Sí! Del Outlook! Esto me extrañó pues no esperaba ese tipo de contenido en un curso de esa magnitud, pero me quedó claro el motivo con su explicación: Nuestro cerebro no debe ser empleado para acordarse de citas o tareas, nuestro cerebro está hecho para soñar, crear y resolver… en la medida que lo tengamos ocupado recordando un sinfín de actividades, menos espacio tendrá para innovar o ser productivo.

Finalmente, una alerta importante: un líder 2.0 no reemplaza el contacto personal con la tecnología… por el contrario el líder del mañana es aquel que circula por la organización, que se conecta con todos los niveles, que de primera mano escucha lo que el cliente necesita, que entiende cómo funcionan los procesos y sistemas de su empresa. El desafío y el esfuerzo no son pequeños, pero de seguro los resultados bien lo valen.


Autora: Lic. Paola Querejazu
Fuente: Blog Grupo Empresarial del Oriente https://empleadorgeo.wordpress.com/2016/09/28/liderazgo-2-0/

5 de marzo de 2018

La necesidad y la intención de la Estrategia de Negocios


Si el entorno es difícil de comprender o las tendencias no son claras. Si no logramos fácilmente definir prioridades o puntos de vista en común. Sí los equipos no trabajan con la velocidad necesaria o el compromiso es una utopía. Si cada vez es más complicado entender cómo funciona el cerebro humano o cómo se crea un nuevo negocio rentable. Si la tecnología nos pasa por encima o la competencia nos amenaza desde múltiples flancos. Si alguna de estas circunstancias es un desafío actual y acuciante, nos encontramos frente a la necesidad de revisar, renovar y desarrollar una Estrategia de Negocios

De los modelos mentales de los integrantes de la organización al funcionamiento colectivo de los equipos. Del diseño del modelo de negocios a la ejecución diaria. De la transformación tecnológica a la competitividad comercial. De las decisiones estratégicas sobre el negocio a las decisiones gerenciales con las personas. Todo parece caótico. Pero es posible encontrarle un orden, una identidad singular que nos distinga para enfrentarnos a las emergencias cotidianas y consolidarnos ante al futuro volátil. Es la respuesta que brinda contar con colaboradores que se muevan al ritmo de una Estrategia de Negocios

La incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad son la nueva normalidad. Los problemas son el trabajo del directivo. Y las excepciones son las que justifican la presencia del líder. Necesitamos una nueva imaginación de lo que es posible hacer con las empresas y con los negocios. Para percibir una realidad diferente, para crear un nuevo modelo empresarial, para desarrollar un proyecto con identidad propia. De eso se trata la oportunidad de la Estrategia de Negocios

Puntos de vista, conceptos y herramientas para gestionar nuestras organizaciones caóticas y lograr resultados distintos. Una metodología dinámica, práctica y sistémica que permita analizar, decidir y actuar proactiva y adaptativamente. Proponemos un modelo integral para construir habilidades estratégicas personales, profesionales y empresariales, aplicables para nuevos negocios, nuevos proyectos y nuevas organizaciones. Para gestionar este cambio, liderar participativamente y aprender del caos, hoy empezamos nuestra nueva Estrategia de Negocios.

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En mayo empezamos una nueva aventura académica. Muy pronto más novedades...

12 de diciembre de 2017

La revolución del cambio

Nuevamente se suma al blog nuestro colega Andrés Ceballos. Hoy habla del cambio en tiempos de big data e inteligencia artificial, de la revolución que está atravesando el ser humano. A partir de la lectura de Harari y de un corto provocador nos plantea escenarios trascendentes para personas, empresas y marcas. 


¿La siguiente etapa de la evolución humana?
Del Homo sapiens al Homo Deus o el Homo inútil

La Revolución del Cambio

“La revolución cognitiva hace unos 70.000 años y con el lenguaje fictivo que permitió la colaboración a gran escala, los seres humanos crearon esa 'realidad intersubjetiva' donde residen imperios, religiones y dinero; al desacoplar inteligencia y consciencia con los avances de la inteligencia artificial, la humanidad pudiera estar en las vísperas de una segunda revolución cognitiva”.

“El humanismo, una forma de religión ahora la dominante que adora a la humanidad en lugar de a Dios, puede que tenga los días contados; la religión dominante a final de siglo quizá se centre en big data, y esté surgiendo ya en Silicon Valley”.
“Los organismos no son sino algoritmos y, por lo tanto, pudiera suceder que en un universo en el que el paradigma dominante sea el dataismo, el homo sapiens pierda su preeminencia.”

Yuval Harari, en Homo Deus


Esta introducción es la que lleva a imaginar sobre el corto que comparto hoy.




Pensando y estudiando sobre sustentabilidad con un enfoque de cultura estratégica viene a mi recuerdo algunas citas tomadas de este libro, sin duda que son las más conocidas pero que reflejan un poco el proceso de cambio y, al futuro que nos estamos incorporando, es como si hubiésemos pasado de la era de la vida analógica, a la era de la vida tecnológica y, hoy a la era de ciber vida o vida “infinitamente punto cero”.

No resulta novedoso hablar que la era del conocimiento ha marcado un nuevo rumbo para las personas o, mejor dicho la humanidad entera, para todos el conocimiento se ha convertido en algo central de la vida humana, la razón de esto es que el hombre desde hace siglos lucha por la libertad y en esta historia de agonalidad permanente por este gran objetivo, el conocimiento se ha convertido en una variable estratégica y verdaderamente sustentable.

Como Harari nos dice que estamos viviendo una nueva revolución cognitiva, la data es una forma de alto desarrollo tecnológico que tiene por finalidad quebrar las barreras de la intimidad humana, HAL 9000, la inteligencia artificial de la película 2001 odisea en el espacio, hoy es real y está en las ciber redes observando y documentando cada movimiento y experiencia vivida, construyendo su base de experiencias humanas, conociendo desde ahí a su padre, la humanidad. 
Por otro lado, las personas de hoy, entendiendo de manera errónea el concepto de libertad creen tener el derecho a quebrar el valor de la intimidad y “convidar” a todos los secretos confiados por alguien, Umberto Eco diría algo así como, “antes queríamos ser conocidos por…, hoy solo queremos estar en boca de...”.

El inmediato acceso a la información nos ha generado en un brevísimo tiempo el deseo constate e insaciable de más y mayor información que aportar al conocimiento. Ahora bien, este conocimiento no es el que usted señor lector está pensando, las nuevas generaciones conviviendo con las anteriores, esas que migraron y en su viaje de vida pasaron de lo analógico a lo tecnológico y de lo tecnológico a los digital y, ahora entrando a los ciber digital o “infinitamente punto cero”, basan el conocimiento en todo lo que genere valor a lo efímero sin dejar esto de serlo, aún siendo incierta su utilización por no decir inútil, el conocimiento, para las personas está basado en aquello que pueda descubrir “algo que lo mantenga actualizado”, es decir no nos interesa el conocimiento del pasado para entender el presente y proyectar futuro, nos interesa saber para tener y a partir de ahí pensar en el futuro.

Esta idea tan general como superficial de la información y el conocimiento me hace pensar en las personas, en el sentido simple de una vida efímera, liquida y auto semejante, como crítica Bauman al posmodernismo y yo adhiero sin casi ninguna objeción, solo la de plantear que en el fondo de esta sociedad deben quedar algunas cenizas de lo que alguna vez fue el compromiso real por los valores humanos, esos valores que hicieron a las personas durante un largo periodo creer que el humanismo era una forma de venerar al hombre y su naturaleza, hoy el big data ocupa ese lugar de pseudo-dios, si la información era poder, ahora el big data lo es todo, el gran saber está en manos de una enciclopedia en tiempo real, la sociedad se moviliza del mismo modo que los medios y las marcas anticipan el movimiento, ¿existencialismo?; no realidad actual, realidad fractal. Lo difícil hoy es caminar al lado de la innovación tecnológica, la inteligencia artificial es capaz de anticipar lo natural y construir realidades más satisfactorias y convenientes.

Asimo fue un humanoide presentado en el año 2000 y su invención estuvo pensada para poder asistir a aquellas personas con problemas de movilidad completa de su cuerpo, es decir en el año 2000 Asimo sería quien remplace el trabajo de un enfermero y, en menor medida colabore hasta el punto que logre superar al hombre. Este humanoide podría llegar a almacenar, procesar, decidir y llegar a sentir la necesidad del paciente, dándole una respuesta inmediata al médico de la situación clínica de la persona, en caso de una emergencia comunicarse de inmediato, brindar un reporte constante del status e incluso aconsejar el médico en un análisis de diagnóstico, creo que a este caso le cabe el adjetivo de “impresionante”.

A partir de este podemos decir que el big data ha llegado para poner fin a algo que mantuvo anclada emocionalmente a la humanidad, el fin de la esperanza. Desde el momento que todo es posible las emociones se centran en la necesidad de no ser olvidados. Las Marcas han llegado a la era del propósito por esta razón, la razón de que las ellas ya no pueden solo prometer, si quieren ser relevantes en la vida de las personas deben decir claramente para que están. El big data se alimenta de las experiencias que las marcas hacen vivir a las personas junto a la construcción de historias que serán recordadas. La esperanza ha muerto, pero las personas vamos a seguir viviendo por los “likes” de los demás y siendo parte de una nueva sociedad, este nuevo “dios” virtual ha dado razones para creer en él, el big data.


Autor: Andrés Ceballos

BibliografíaHarari, Yuval Noah: Homo Deus: Breve historia del mañana. 2016. Debate 
El corto "Cuánto. Más allá del dinero" fue desarrollado por Santander Río para su producto Cuenta 123 Smart en España. Lo dirigió Kike Maíllo y lo protagonizó Adriana Ugarte.

28 de noviembre de 2017

El desempeño a la deriva: Feedback en tres fases

Sumamos nuevas voces y un tema adecuado a esta época del año. ¿Cómo manejamos las conversaciones de fin de ciclo sobre lo logrado y lo que viene? ¿De qué modo plantemos un reconocimiento de los resultados y las expectativas por lo que viene? El bendito desempeño y el tan mentado feedback, con esa brecha que a veces los muestra tan lejanos.  
Para encarar este asunto traemos una propuesta de Agustina Palazzolo, en el blog de su consultora. Agustina es profesora de nuestro DBA (Diplomatura en Business Administration), en el módulo de Coaching Organizacional. Con mucha experiencia en el desarrollo de personas y equipos y con la capacidad de vincular el desempeño con los resultados de negocios y emprendimientos, su enfoque agrega valor al ámbito del cambio que a todos nos incumbe. 
A continuación presentamos su artículo para repensar y repreguntar a la hora de tratar los intercambios del puente 2017-2018. 




El desempeño a la deriva
Feedback en tres fases, la brújula de la gestión del desempeño

El cierre de año invita a los managers y conductores de equipos a mantener conversaciones sobre los resultados alcanzados y los nuevos objetivos. “Ya sabés que tenés que tenés que mejorar la planificación”, “seguís sin innovar como necesitamos” son frases corrientes que se acompañan con una palmada en la espalda. “¿Y qué tengo que hacer para lograrlo?”, es la pregunta que el colaborador suele callar.

El feedback de desempeño emerge así como un puente entre los resultados actuales del colaborador o el equipo y los resultados esperados, respondiendo al cómo transitar ese salto de desempeño. Es el “cómo” que conecta los resultados del presente con los del futuro.

Te proponemos entonces un esquema de feedback en tres fases:
  • Antes del feedback: Acordar la cita con tu colaborador y recolectar información para la conversación 
  • Durante el feedback: Conversación, acuerdo de conducta prioritaria a mejorar y plan de entrenamiento 
  • Después del feedback: Seguimiento del plan de entrenamiento y medición del desempeño 


Antes del feedback
Para comenzar el proceso de feedback te sugerimos que invites a tu colaborador a una reunión, pidiéndole (aproximadamente una semana antes) que reflexione sobre tres puntos fuertes y tres puntos de mejora de su desempeño y acuda a la reunión con la reflexión escrita.
En ese transcurso de tiempo, te sugerimos que prepares esa conversación de feedback, completando las siguientes preguntas guía:
  • Considerando las competencias definidas para su puesto, ¿cuáles son aquellas que tu colaborador tiene como fortalezas? ¿y cuáles como punto de mejora? 
  • ¿Cómo se traducen esas competencias a hechos observables de tu colaborador? (sugerimos listar al menos tres hechos para cada competencia) 
  • ¿Qué acciones posibles podrías proponerle a tu colaborador que realice en el próximo trimestre? Recordá que la acción debe expresarse en SMART. 
  • ¿Cómo darás seguimiento a esas acciones? ¿Cuándo volverán a tener una conversación de feedback? 
  • ¿Qué preguntas podés hacerle tu colaborador para comprender su mindset (“¿por qué hace lo que hace?”)? 


Durante el feedback 
Parte 1: Autodiagnostico
En esta parte, realizamos preguntas para que nuestro colaborador reflexione sobre su propio desempeño. Mientras responde, tomamos nota de sus palabras.
  • ¿Cuáles son tus puntos fuertes? 
  • ¿Cuáles son tus puntos de mejora? 
  • ¿Qué impacto tienen tus fortalezas en tus resultados y en los resultados de tu equipo? 
  • ¿Qué impacto tienen tus puntos de mejora en tus resultados y en los resultados de tu equipo? 


Parte 2: Devolución 
Puntos fuertes: Comentamos los que a nuestro juicio son sus puntos fuertes, reforzamos el impacto en sus resultados y en el equipo, a la vez que lo reconocemos, felicitamos por los logros alcanzados.
Puntos de mejora: Realizamos preguntas para que nuestro colaborador reconozca sus puntos de mejora a través del auto análisis de sus comportamientos.
Ejemplos de preguntas: 
  • ¿Cómo te calificarías en comunicación (de 1 a 10)? 
  • ¿Podrías mencionar tres hechos donde te parece que te has comunicado bien? 
  • ¿Con quiénes te relacionás más en el equipo? ¿Por qué? 
  • ¿Cuántas innovaciones propusiste en el último trimestre? 
  • ¿Qué punto de mejora dirían los clientes de tu desempeño? 
  • ¿Cuál es tu aporte al equipo? 


Parte 3: Acuerdo de plan de acción 
En esta parte, indagamos sobre acciones posibles para acortar la brecha de desempeño en los puntos conversados en la parte anterior. Debemos recordar que las acciones deben ser acordadas con criterio META2 o SMART (medibles, específicos, con un plazo de tiempo, ambiciosos y alcanzables).
Ejemplos de preguntas:
  • ¿Qué acciones se te ocurren que podrías hacer para mejorar tu comunicación/innovación? 
  • ¿Con qué frecuencia las harías? 
  • ¿Qué resultados esperás de esas acciones? 
  • ¿Cuáles son las habilidades de mi equipo que merecen un reconocimiento? 
  • ¿Cuáles son las conductas que necesito que mi equipo mejore para potenciar sus resultados? 
  • ¿Cómo se ven mis colaboradores a sí mismos? ¿Cómo los veo yo?


Autora: Lic. Agustina Palazzolo. Agustina es Licenciada en Administración y Magister en Coaching Organizacional y posgraduada en Docencia Universitaria. Se desempeña como consultora en desarrollo de personas y organizaciones acompañándolos en procesos de cambio, entrena a managers como coach de sus equipos y asesora a emprendedores en sus start ups y en sus decisiones de crecimiento. Es docente en UBA y Academia BA Emprende.