13 de julio de 2017

La ejecución es un problema de personas, no de estrategia

Por ciclos suele caerse en la discusión sobre si lo realmente importante en cuanto a la estrategia es el pensamiento o la ejecución. Como si fueran separables. Como si una estrategia tuviera sentido sin ser pensada o sin ser practicada. O pudiéramos despreocuparnos por uno de los ángulos o dedicarle poco tiempo o recursos o creatividad o énfasis. Ahora, una vez que la nueva estrategia ha sido definida y decidida ¿por qué podría fallar? ¿Por la estrategia en sí misma o por la gente? Es más fácil y menos áspero dedicarnos a modificar la estrategia, a dibujar matrices y a poner post-its en la pared que a lidiar con la complejidad de la conducta humana en organizaciones. Pero si a la complejidad la tratamos con más complejidad todo resultará en un desorden mayor, por lo cual necesitamos guías simples para encarar la ejecución de los cambios. Pequeños pasos y culturas encajadas como base para lograr que la empresa sea una flecha yendo hacia su propósito.
Para introducir al tema, y presentar un modelo directo para implementar la estrategia, hemos traducido especialmente un artículo del reconocido autor Peter Bregman para HBR.



La ejecución es un problema de personas, no un problema de estrategia

Paul*, el CEO de Maxreed*, una editorial mundial, estaba teniendo problemas para dormir. Las editoriales son una industria que está cambiando incluso más rápidamente que la mayoría de las industrias que cambian rápidamente, pero Paul no estaba despierto preocupándose por su estrategia. Tenía un plan sólido que aprovechaba las nuevas tecnologías, y el consejo y su equipo de liderazgo se alinearon alrededor de él. Paul y su equipo ya habían reorganizado la estructura - nuevas divisiones, roles revisados, procesos rediseñados - para apoyar su estrategia.

Entonces, ¿de qué estaba preocupándose Paul? De la gente.

Que es precisamente de lo que debería preocuparse. Por difícil que sea diseñar una estrategia inteligente, es diez veces más difícil conseguir que la gente ejecute esa estrategia. Y una estrategia mal ejecutada, por inteligente que sea, carece de valor.

En otras palabras, el desafío estratégico más grande de su organización no es el pensamiento estratégico, sino su actuación estratégica.

Si representara el desafío de forma gráfica, se estaría pasando de esto:




A esto:



El enigma es cómo llegar del primer gráfico al segundo. La mayoría de las organizaciones confían en planes de comunicación para hacer ese cambio. Desafortunadamente, la comunicación de la estrategia, aunque lo haga diariamente, no es lo mismo que - y no es suficiente para conducir - la ejecución de la estrategia.

Porque mientras que el desarrollo y la comunicación de la estrategia son sobre saber algo, la ejecución de la estrategia es sobre hacer algo. Y la brecha entre lo que sabes y lo que haces es a menudo enorme. Y agregue la necesidad de tener a todos actuando en alineación unos con otros, y se pone aún más grande.

La razón de que la ejecución de la estrategia es a menudo relegada por incluso los consultores de estrategia más astutos es porque principalmente no es un desafío de estrategia. Es uno de conducta humana.

Para entregar resultados estelares, la gente necesita estar hiperalineada y enfocada como láser en las acciones de mayor impacto que impulsarán los resultados más importantes de la organización.

Pero incluso en organizaciones estables y bien administradas, las personas están desalineadas, demasiado ampliamente enfocadas y trabajan con intereses contrapuestos.

Esto no es crítico sólo para una empresa cambiante en una industria cambiante como la de Paul. También es cierto para las startups de rápido crecimiento. Y las empresas en situaciones de cambio. Y aquellos con nuevo liderazgo. En cualquier momento es fundamental centrarse en la estrategia - ¿y cuándo no es? - la pregunta de estrategia más importante que usted necesita responder es: ¿Cómo podemos alinear los esfuerzos de todos y ayudarles a lograr el trabajo más importante de la organización?

Esa es la pregunta que Paul me hizo. A continuación se muestra la solución que hemos implementado con él en Maxreed. Lo llamamos el “Proceso de la Gran Flecha”, y representa mi mejor pensamiento después de 25 años de experimentar con este mismo desafío.



Definir la Gran Flecha

Trabajamos con Paul y un pequeño grupo de sus líderes para identificar el resultado más importante para Maxreed en los siguientes 12 meses. Su Gran Flecha tenía que ver con la creación de una estrategia y hoja de ruta de productos que fuera apoyado por todo el equipo de liderazgo. La parte más difícil de esto es llegar a esa cosa más importante, lo que sería un catalizador para impulsar el resto de la estrategia hacia adelante.

Una vez que definimos la Gran Flecha, lo probamos con una serie de preguntas. Si responde "sí" a cada una de estas preguntas, es probable que su gran flecha esté en el blanco:

  • ¿El éxito en la Gran Flecha impulsará la misión de la organización total?
  • ¿Está la Gran Flecha apoyando, y siendo apoyada por, sus principales metas comerciales?
  • ¿Lograrlo significará hacer una declaración a la organización sobre lo que es más importante?
  • ¿Llevará a la ejecución de su estrategia?
  • ¿Es el estiramiento (strech) apropiado?
  • ¿Está entusiasmado? ¿Tiene una conexión emocional con ella?

Junto con esa claridad del resultado, también creamos claridad conductual identificando el comportamiento más importante que conduciría a lograr el resultado. Para Maxreed, el comportamiento consistía en colaborar con confianza y transparencia. Hemos determinado esto haciendo algunas preguntas: ¿Qué comportamiento actual vemos en la organización que hará que la Gran Flecha sea más difícil y que el éxito sea menos probable? Entonces articulamos lo opuesto, que se convirtió en nuestro comportamiento de la Gran Flecha.



Identificar a las personas de mayor impacto

Una vez que la Gran Flecha fue clara, trabajamos con Paul y su socio de recursos humanos para identificar a las personas que eran más esenciales para lograr la meta. Hacer esto es crítico porque quieres centrar tus esfuerzos y recursos en las personas que tendrán más impacto en la Gran Flecha. En el caso de Maxreed, identificamos a 10 personas cuyas funciones eran fundamentales para el proyecto, que ya tenían autoridad organizativa y que estaban altamente interconectadas. Con otros clientes, hemos identificado muchas más personas en todos los niveles de la jerarquía. A medida que piensa en quién puede ser la persona apropiada, haga las preguntas: ¿Quién tiene la mayor capacidad para afectar el impulso hacia adelante de la flecha? ¿Quién es un influenciador en la organización? ¿Quién tiene un gran impacto en nuestro resultado o comportamiento de Gran Flecha? Esas son las personas que debe elegir.


Determinar en qué deben centrarse

Una vez que establecimos las personas clave, trabajamos con cada uno de ellos y sus gerentes para determinar su:
  • Contribución clave para mover la Gran Flecha hacia adelante
  • Fuerza fundamental que les permitirá aportar su contribución clave
  • Cambiador de juego, la cosa que, si la persona mejora, mejorará al máximo su capacidad para hacer su contribución clave
Una de las cosas que hace que este proceso sea exitoso es su simplicidad. Es por eso que nos decidimos por una fuerza fundamental y un cambiador de juego más crítico. La ejecución de la estrategia debe ser enfocada como láser, y uno de los mayores obstáculos para promover el impulso de nuestro trabajo más importante es tratar de dar impulso a todo nuestro trabajo. La simplicidad requiere que tomemos decisiones. ¿Cuál será el mayor impacto? Entonces hacemos que esa única cosa suceda.



Llevar a cabo sesiones de entrenamiento enfocadas como láser

Una vez que nos aseguramos de que las personas adecuadas tuvieran el enfoque correcto, las coacheamos en sesiones láser, entrenamientos uno a uno de 30 minutos. El coaching se utiliza a menudo en las organizaciones para corregir las fallas de un líder, pero no es el enfoque de este tipo de coaching. Aquí, los líderes fueron entrenados para centrarse en hacer progresos claros en su contribución clave a la Gran Flecha. Estas conversaciones sólo se centran en los patrones de comportamiento más amplios sobre el grado en que se están poniendo en el camino de la tarea entre manos.



Recopilar y compartir datos

Debido a que estábamos entrenando a varias personas, pudimos mantener una estricta confidencialidad con los individuos que estaban siendo entrenados mientras recogíamos datos sobre las tendencias y los obstáculos organizacionales que estaban enfrentando, los cuales informamos a Paul y a su equipo de liderazgo. No se trata sólo de datos de encuestas de opinión; representaban los verdaderos obstáculos que impedían que la gente más valiosa de Maxreed impulsara las prioridades más importantes de la compañía.

Uno de los principales retos que descubrimos fue la falta de colaboración interfuncional. Armado con esa visión, Paul fue capaz de abordar este tema directamente, reuniendo a las personas clave en una sala y hablando abiertamente sobre el tema. Eventualmente, inició un nuevo proceso multifuncional de Gran Flecha que incluyó a los líderes de los grupos que no estaban colaborando. Identificar lo que necesitaban lograr juntos rompió las paredes entre los grupos.



Amplificar el rendimiento

Mientras Paul removía los obstáculos organizacionales, los coaches continuaron ayudando a las personas más críticas de Maxreed a abordar los obstáculos y desafíos particulares que enfrentaron cuando entregaban su contribución clave. Los coaches abordaron los típicos desafíos con los que luchan las personas al ejecutar la estrategia: cómo comunicar las prioridades, cómo tratar con alguien que es resistente, cómo influir en alguien que no te informa, cómo decir no a las distracciones, etc. El coaching priorizó ayudar a las personas a construir relaciones en sus propios equipos y a través de silos, lo que fue apoyado por los datos y el comportamiento clave de la Gran Flecha de colaborar con confianza y transparencia. Individuos alineados con los objetivos de la organización para impulsar el crecimiento continuo y el éxito.

Mientras que el proceso Gran Flecha estaba en curso, enviamos una encuesta a las personas que están siendo entrenadas, así como a otras personas fuera del programa para evaluar el progreso que estaban haciendo los contribuyentes clave. En comparación con antes del coaching, ¿son más o menos efectivos en hacer su contribución clave, lograr los resultados de la Gran Flecha, y abordar su cambiador de juego? Hubo 98 respuestas a la encuesta:
  • Contribución clave: el 90% dijo que era más o mucho más efectivo.
  • Gran Flecha: 88% dijo que es más o mucho más efectivo.
  • Cambiador de Juego: El 84% dijo que era más o mucho más efectivo.
En otras palabras, los principales contribuyentes estaban obteniendo una gran fuerza de acción para movilizar hacia delante el trabajo más importante de la organización, su estrategia clave. Estos datos fueron confirmados por las propias observaciones de Paul sobre el progreso que han hecho en su resultado Gran Flecha, una estrategia y un mapa de productos que es apoyado por todo el equipo de liderazgo.

Tal vez lo más importante, la organización más amplia se daba cuenta. Lo cual, por supuesto, es cómo se comienza un movimiento.

Paul todavía está trabajando duro para continuar el impulso del cambio estratégico. Ese es el punto, en realidad: la ejecución de la estrategia no es un momento en el tiempo. Son miles de momentos en el tiempo.

Pero ahora, al menos, está sucediendo.

* Los nombres y algunos detalles han sido cambiados para proteger la privacidad.


Autor: Peter Bregman

6 de julio de 2017

Nostalgia del futuro



Quien no conoce el término “nostalgia”
¿Quién no ha sentido nostalgia alguna vez en su vida?
Interesante como el sentido de las palabras va cambiando.
La nostalgia era, hasta ahora, un sistema de auto-defensa contra la incertidumbre del futuro.
El futuro, por ser hasta ahora de naturaleza incierta, era amenazante y peligroso. El pasado era un rincón cómodo y cálido de la vida, un refugio seguro donde nada cambiaba. Sin sorpresas, sin imprevistos. (lo que llaman ahora: zona de confort)
Actualmente se pueden prever gran parte de los acontecimientos futuros: accidentes, desastres, enfermedades, epidemias, tendencias, comportamientos sociales, reacciones psicológicas. 
Más aún, en perspectiva histórica, ahora podemos afirmar que el “futuro siempre será mejor”
El futuro, en cuanto es un tiempo al que nos podemos anticipar, tiene las siguientes ventajas:
• Se puede programar
• Se puede organizar en tiempo y espacio
• Se puede planificar con varios escenarios posibles
• Se puede cambiar de ruta a mitad de camino
• Se puede elegir el lugar y los participantes
• Se puede aplicar en él toda la experiencia adquirida
• Se puede compartir su construcción
La Nostalgia del Futuro, no es apta para todos. 
Los desahuciados, los apocalípticos, los enfermos terminales, los pesimistas, mal pueden tenerla. Saben que su futuro no será mejor que el pasado.
Si te acostás de noche, después de un duro día de trabajo, ansiando despertar para comenzar un nuevo día…
Si te despertás con una sonrisa, anhelando ejecutar todos los proyectos que planificaste ayer…
Si cada situación inesperada, la celebrás cómo una oportunidad irrepetible…
Es posible que lo tuyo también sea: NOSTALGIA DEL FUTURO

Alberto es egresado de nuestros posgrados en Management Estratégico y Business Administration (DBA) en Universidad de Belgrano. Es un emprendedor por naturaleza y pionero en el ecommerce y el marketing digital. Siempre se ha destacado por la contundencia de sus ideas y su calidez para compartir. 

29 de junio de 2017

Qué hace que el cambio sea más difícil - o más fácil

La estrategia realmente cambia si la cultura se lo permite, si no es otro plato más del desayuno diario de la cultura, que engulle todo aquello que pasa por delante sin preocuparse de su contenido. Ya sea por moda o por reacción, por necesidad estratégica o competitiva, el cambio es un factor constante en el devenir empresarial. Y las luces de nuevos modelos de management son brillantes para los directivos preocupados por el futuro. Pero frente a la implementación de nuevas metodologías, no siempre aparece el análisis del encaje cultural que permita ayudar a que fluya bien lo nuevo dentro de lo actual. De este modo, progresivamente, los flamantes comportamientos exitosos validarán la nueva forma de hacer las cosas. En tiempos de excesos de promesas, creemos más en cosas pequeñas que dan sus frutos y la repetición de los resultados lleva a que una visión renovada sea lógica para una organización. 

Sobre este tema habla el siguiente artículo, especialmente traducido para el blog, de Markus Spiegel, Theresa Schmiedel y Jan vom Brocke para el MIT Sloan Management Review.



Qué hace que el cambio sea más difícil - o más fácil

Antes de adoptar cualquier nuevo enfoque de gestión popular, vale la pena analizar los valores implícitos incrustados en él. Luego pregúntese: ¿Cuán bien encajarán esos valores con nuestra cultura organizacional?


En el turbulento entorno empresarial actual, muchas empresas están probando importantes iniciativas de innovación o cambio. Estos esfuerzos de transformación son a menudo acompañados por la introducción de nuevas prácticas y métodos de gestión. Las razones de estos cambios son muchas: la "vieja manera" de hacer las cosas ya no ofrece los resultados deseados, una nueva estrategia necesita ser implementada, las nuevas tecnologías deben ser apalancadas, o necesita actualizarse por completo el modelo de negocio. Desafortunadamente, las iniciativas transformacionales a menudo no logran cumplir con las expectativas o entregar los resultados deseados de manera oportuna.

Nuestra experiencia en investigación y consultoría sugiere una razón clave para este fracaso frecuente: las organizaciones a menudo no consideran que las prácticas y métodos de gestión que están a punto de introducir vienen con valores y suposiciones subyacentes sobre cómo deben hacerse las cosas. Llamamos a esto la cultura embebida de los modelos de gestión. No reconocer que los enfoques de gestión se basan en un conjunto específico de valores y se desarrollaron en el contexto de supuestos específicos puede conducir a fricción con la cultura de la organización en la que se introduce un nuevo método.

Pero no tiene que ser de esta manera. Ser conscientes de que los métodos y prácticas de gestión no son culturalmente neutrales, sino que vienen con una cultura incrustada, puede ser una poderosa palanca para fortalecer los esfuerzos de cambio y aumentar las probabilidades de éxito, y así poder alcanzar sus metas.

La cultura y los métodos deben encajar para funcionar bien y ser eficaces. Esto puede jugar de dos maneras diferentes. Si los valores incorporados en el nuevo método de gestión que está adoptando se ajustan a su cultura organizativa actual, pueden ayudarle a proceder rápidamente. Sin embargo, si los valores incorporados en el método no son congruentes con su cultura organizacional, debe transformar la cultura practicando y recompensando los nuevos comportamientos. En este último caso, el modelo de gestión se convierte en un vehículo para el cambio cultural, ya que entrega experiencias que requieren nuevos comportamientos.

En cualquier caso, vale la pena analizar tanto los valores de su cultura organizacional como los del nuevo enfoque de gestión para identificar áreas con conflictos potenciales y una necesidad de adaptación. Tales conflictos pueden ser abordados proactivamente cuando no están ocultos bajo la superficie, y los líderes empresariales pueden entonces tomar mejores decisiones sobre cómo implementar con éxito los nuevos métodos de gestión.

Si los valores embebidos en un enfoque de gestión que desea adoptar están en conflicto con su cultura organizacional actual, es necesario fomentar comportamientos que ayuden a desarrollar una cultura que apoye los nuevos objetivos de la organización. Esto no puede hacerse imprimiendo carteles brillantes y folletos que listen los "nuevos valores" que son presentados a los empleados por gerentes que leen guiones. Para realmente desaprender los patrones de comportamiento existentes, debe haber tanto una demanda de nuevo comportamiento que se base en los valores deseados y una oportunidad para recompensarlo. Pensar cómo las prácticas de gestión encajarán con la cultura organizacional existente es un primer paso importante.

Por ejemplo, hace algunos años, la división de servicios financieros de una conocida empresa global quería implementar un "Programa de Excelencia Global de Procesos" para impulsar una orientación de procesos y mejorar el rendimiento. Parte de esta iniciativa fue identificar nuevos métodos que ayudarían rápidamente a avanzar hacia estos objetivos a través de las operaciones de la compañía, utilizando un enfoque de mejora orientado a resultados que enfatizaba la apropiación de las metas de estiramiento y la ejecución disciplinada contra esos objetivos. Los ejecutivos eligieron este enfoque de mejora porque la empresa necesitaba generar impulso rápidamente y construir las habilidades para impulsar el cambio a gran escala desde dentro de los desafíos de la dirección de negocios en múltiples frentes.

Dentro de esta empresa, sin embargo, varias subculturas organizacionales existían en las operaciones en diferentes mercados. Al analizar la adecuación entre las subculturas de la organización y dos valores clave implícitos en el enfoque de mejora de procesos -la propiedad de los objetivos de estiramiento y la ejecución disciplinada de los mismos- la empresa podría orientar los esfuerzos de cambio donde sea necesario y lograr mejores resultados.

La propiedad de los objetivos de estiramiento (strech) se refiere a la idea de que los equipos necesitan establecer sus propias metas, muy ambiciosas y orientadas a resultados, para los desafíos empresariales cruciales que les da la dirección. La ejecución disciplinada se relaciona con la implementación controlada de los proyectos. En un mercado, los gerentes y los empleados adoptaron fácilmente la propiedad de las metas de estiramiento - pero necesitaban coaching sobre cómo lograr una ejecución verdaderamente disciplinada de esas metas. Por el contrario, en las operaciones en otro mercado, la ejecución disciplinada tenía un buen ajuste con la cultura organizacional existente, pero la idea de que los equipos establecieran objetivos ambiciosos no; los equipos prefirieron simplemente tomar las metas que les dieron sus superiores o establecer metas bajas y fáciles de lograr para asegurarse de que podrían cumplirlas y nadie perdería la cabeza. El ejecutivo que patrocinaba la iniciativa de cambio en ese mercado necesitaba estar preparado para desafiar a los equipos a establecer metas ambiciosas para ellos mismos.

En ambos casos, reconocer que el nuevo método de gestión se desarrolló con un cierto conjunto de suposiciones ayudó a identificar las adaptaciones necesarias en los contextos locales dados - y eso ayudó a mitigar algunos riesgos de implementación. Asegurar la alineación cultural hizo que la aplicación del enfoque fuera mucho más efectiva y escalable a través de las subculturas corporativas en diferentes mercados.

Las diferentes funciones en una empresa también pueden tener subculturas algo diferentes. Una organización con la que trabajamos, por ejemplo, descubrió grandes lagunas internas en la percepción de la innovación de la empresa. Si bien la alta dirección y el área de gestión de la cadena de suministro consideraban que la empresa era altamente innovadora, las personas en producción y administración sólo percibían grados bajos de innovación. Los líderes de la empresa entendieron que, si querían anclar la innovación como un valor en toda la organización, la empresa debía comenzar a comunicar de manera más consistente ejemplos internos de innovaciones, como la novedad de productos o procesos específicos. Tales ejemplos podrían entonces estimular el pensamiento fresco y la reflexión en curso en otras áreas de la compañía.

La existencia de subculturas dentro de una organización representa una oportunidad para los ejecutivos que lideran el cambio. Al implementar un nuevo método de gestión, inícielo en áreas de la organización donde se encuentre la mayor preparación cultural para ese método. Después de identificar a estos primeros pilotos, los equipos que trabajan con éxito con los nuevos métodos y logran buenos resultados deben ser recompensados ​​y sus historias comunicadas a través de toda la organización. De esta manera, sus compañeros se volverán más abiertos y receptivos a la experimentación con el nuevo enfoque - algo que los altos directivos pueden incentivar.

Cuando las empresas no se enfrentan a un cambio disruptivo, su cultura organizacional se mantiene mediante la continua reintegración de los hábitos existentes, institucionalizando así los valores subyacentes. Sin embargo, las empresas a menudo necesitan adoptar nuevos enfoques y métodos de gestión para seguir al día con el cambio y mantenerse competitivos en el mercado. Tomar conciencia del encaje -o la falta de encaje- entre una cultura organizacional existente y un nuevo enfoque de gestión es un paso importante para facilitar el cambio real.



Autores: Markus Spiegel, Theresa Schmiedel y Jan vom Brocke.
Fuente: MIT Sloan Management Review. Magazine: Spring 2017 IssueResearch Highlight. Febrero 15, 2017. http://sloanreview.mit.edu/article/what-makes-change-harder-or-easier/

22 de junio de 2017

Es la felicidad, estúpido

"No es real, si miras lo que hay detrás" rapeaba hace 20 años Latino Diablo. Y agregaban "mentiras escondidas detrás de una máscara suicida". Todo un manifiesto y al mismo tiempo un pilar del marketing relacional (que es el único marketing con sentido). Sin vincularse, el marketing queda huérfano, sujeto a la propia agenda del ego y el beneficio a costa de. Nuestra colega Andrés Ceballos vuelve al blog rescatando la oportunidad comercial de hacer realidad la felicidad, en otra gran nota.  



Es la felicidad, estúpido


Una marca que crea vínculos, una marca que te acompaña a lo largo de tu vida, una marca que va más allá del producto que vende, una marca que trasciende al negocio es una marca que salva vidas.

Crear vínculos, construir una relación es socializar. La felicidad de las personas no es consecuencia del poder, la fama o la fortuna económica. La felicidad está dada por los vínculos, primero humanos y luego del entorno que lo rodea, si en el Marketing hay una posibilidad es la de saber cómo construir una marca que sea parte de la vida de las personas, dándole verdadero contenido de valores y humanizándola.

Los nuevos medios nos dan la posibilidad de construir vínculos. En un “Post”, responder a los comentarios es una manera de demostrar que verdaderamente nos importa lo que nos puedan decir las personas, incluso aquellos que siguen con verdadero fervor las acciones de la marca podríamos decir que los "mejores amigos" ya que "comparten" la alegría de la marca como si fueran ellos mismos.

Hoy el Marketing ha logrado tener verdaderas responsabilidades sociales, nuestra actividad debe asumir el "riesgo moral" de aquellos que depositan la confianza de sus vínculos para poder construir lazos sólidos de unión y fraternidad. A pesar de la fragilidad de las relaciones en el mundo hay un insight, una demanda oculta de humanidad y no podemos estar ausentes. Es nuestra oportunidad para acompañar con estrategia y acciones conscientes, llevar a las marcas a ser parte de este nuevo mundo no solo es poner en valor la tecnología, es necesario entender que el mundo es finito y somos parte para que su tiempo se extienda. Las personas quieren marcas reales, con vínculos reales, productos reales y experiencias reales; si no están de acuerdo con esto, piensen que por ejemplo en la política, que ha desarrollado una manera diferenciada de construir a los candidatos y lideres a partir de una vida real, verlos comer en hamburgueserías o andar por lugares públicos como ciudadanos comunes, eso no es casual, es parte de una demanda que se denomina “real people”, gente real en lugares reales haciendo cosas reales.

Así como una marca es eso que se hace parte de nuestra vida ya que se construye con experiencias, es así que debemos hacer que esas experiencias también sean orientadas a vivirlas con el objetivo de lograr felicidad, parece una estupidez, pero no.


Autor: Andrés Ceballos

19 de junio de 2017

PIDE Septiembre 2017: 5 días estratégicos en Buenos Aires

Queremos contarles que estamos abriendo en septiembre la 10ª edición de nuestro posgrado súper-intensivo e internacional, luego del éxito obtenido en febrero. Se trata del PIDE: Posgrado Internacional en Dirección Estratégica de la Universidad de Belgrano.



El PIDE es un programa súper-intensivo, de 1 semana de duración, certificado por la Universidad de Belgrano, que trabaja sobre la nueva agenda para dirigir estratégicamente organizaciones, negocios y equipos. Los temas que conforman el programa fueron seleccionados luego de un estudio con alumnos, egresados, profesores y referentes de la comunidad de negocios. Se convocó para dictar los módulos a profesores que dirigen posgrados y cursos en distintas universidades e instituciones, con el fin de tener a valiosos especialistas en cada materia.

Por su formato intensivo está orientado a empresarios, gerentes y profesionales que viven lejos de los grandes centros educativos o que tienen calendarios muy variables, lo cual les dificulta comprometerse con un programa de larga duración. En estos tipo de cursos ya hemos tenido alumnos de 17 países.

Apostamos a que cada uno sea el verdadero creador de sus modelos de negocios, de su identidad y de su rendimiento y para eso hemos creado este PIDE que dotará al alumno de creatividad y flexibilidad, de nuevas lógicas para Dirigir Estratégicamente

Trabajaremos contenidos fundamentales y diferentes como: Desafíos del Desarrollo Estratégico, Innovación Estratégica, Gestión Estratégica de los RRHH, Equipos de Alto Rendimiento, Identidad Corporativa y Gestión del Cambio. Y tendremos como profesores invitados a destacados docentes, todos referentes en sus temáticas.

Estaremos dictando el PIDE a partir del 25 de septiembre y se cursará de lunes a viernes de 9 a 18 hs., en la sede céntrica de la Universidad de Belgrano.


Se puede solicitar mayor información haciendo click aquí


Fecha y Sede:
  • 25 al 29 de septiembre de 2017
  • Lunes a viernes de 9 a 18 hs
  • Lavalle 485, Buenos Aires

Perfiles de los Participantes:
  • Empresarios y Directores en búsqueda de cambios estratégicos para su Negocio u Organización.
  • Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional y/o responsabilidad de negocios.
  • Profesionales de diversas carreras que enfrentan decisiones estratégicas cotidianamente.

Objetivos:
  • Analizar los negocios emergentes de Latinoamérica.
  • Innovar estratégicamente para crear y aprovechar oportunidades de desarrollo, anticipación y defensa.
  • Desarrollar equipos de alto rendimiento aptos para crisis.
  • Construir un nuevo concepto simultáneamente activo y reflexivo de la estrategia.
  • Transformar la empresa desde una identidad singular y una comunicación estratégica.
  • Entender las nuevas habilidades para dirigir personas, equipos y organizaciones.
  • Rescatar el talento humano como disparador de posibilidades de cambio.
  • Aprender a tomar decisiones bajo incertidumbre, a través del análisis, el debate y las hipótesis.

Módulos:
  1. Desafíos del Desarrollo Estratégico
  2. Innovación Estratégica
  3. Identidad Corporativa y Gestión del Cambio
  4. Equipos de Alto Rendimiento
  5. Gestión Estratégica de los RRHH

Beneficios para alumnos:
  • Un CD con materiales completos de estudio y recuerdo.
  • Todos los materiales impresos de uso en el aula.
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Acceso a la Biblioteca de la Universidad.
  • Conectividad WIFI gratuita en el edificio de la Universidad.
  • Refrigerios durante el horario de cursada.
  • Posibilidad de utilizar las instalaciones para actividades empresariales.
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad.
  • Alojamientos sugeridos cercanos, diversos y a precios promocionales.
  • Posibilidad de realizar paseos turísticos en la ciudad.


Solicite el programa completo y la ficha para inscribirse haciendo click aquí


Director Académico: Lic. Fernando Cerutti




15 de junio de 2017

Empezar en pequeño

Todo cambio comienza un día. Con una simple alteración con derivaciones profundas. O en forma radical olvidándose de todo lo anterior. ¿Cuál será la forma más efectiva de cambiar? Es que acaso a la complejidad del mundo debemos enfrentarla con complejidad. Toda una corriente de pensamiento nos habla de la simplificación para ser más productivos. Leo Babauta rescata los hábitos zen para enfocarse en lo esencial y eliminar el resto y así lograr mayor calma y resultados. Uno de sus 6 principios para liberar el poder de lo simple, tiene que ver con una proto-filosofía para encarar el tamaño de los cambios. Este es un extracto de su libro "El poder de lo simple".




Empezar en pequeño

A menudo la gente se llena de entusiasmo frente a la idea de hacer cambios -ya se trate de implementar un nuevo sistema de productividad o de comenzar un nuevo programa de ejercicios- así que empiezan con objetivos muy ambiciosos.

El problema es que con frecuencia, después de una semana o dos, el entusiasmo se agota y la meta fracasa. Esto es lo que ocurre con la mayoría de las resoluciones de Año Nuevo, se comienza con mucho entusiasmo pero para finales de enero el ánimo ha desaparecido.

La solución es el principio de empezar en pequeño. Sígalo en todo lo que haga: con cualquier meta, cambio de hábito o cambio en su vida.

Estas son algunas de las principales razones por las que empezar en pequeño funciona tan bien:

Circunscribe la concentración. La concentración tiene una importancia extraordinaria para lograr cualquier cosa. Si usted emprende algo o inicia un cambio en su vida tratando de abarcar demasiado, su concentración se diluirá y su eficiencia disminuirá. Pero al empezar en pequeño, su concentración se mantendrá enfocada y, por lo tanto, su poder aumentará.

Mantiene activos la energía y el entusiasmo por más tiempo. Al empezar con menos de lo que de hecho puede manejar, usted acumula energía y entusiasmo, es algo así como el agua que se acumula detrás de una represa. Esto garantiza que no se agote desde el principio, sino que pueda continuar por mucho tiempo.

Es más fácil de manejar. Mientras más fácil mejor, sobre todo al principio. Si es muy difícil ceñirse al cambio que está haciendo, está aumentando la probabilidad de fracasar.

El éxito se asegura. Elija algo tan pequeño que el éxito esté casi asegurado. Claro, un éxito pequeño no es tan satisfactorio como uno grande, pero es pequeño sólo a corto plazo. Si comienza con un éxito pequeño puede tomarlo como punto de partida para construir otro, y con base en este construir otro más y así sucesivamente hasta obtener una serie de éxitos pequeños que sumarán un éxito enorme. Esto es muchísimo mejor que un fracaso enorme.

El cambio gradual es duradero. Piense en las dietas: cuando usted se somete a una dieta estricta y radical y pierde 20 kilos en dos meses se siente bastante bien, pero casi siempre los recupera con unos cuantos kilos más. Pero sí usted lleva a cabo cambios pequeños, quizás 1 kilo por semana, es mucho más probable que no los recupere. Los estudios sobre pérdida de peso han comprobado esto de forma repetida; y esto funciona del mismo modo con cualquier tipo de cambio. Efectúe cambios graduales, en una serie de pequeños pasos a lo largo del tiempo, y será más probable que se ciña a esos cambios que tratando de hacer un gran cambio de una sola vez.


Fuente:
Babauta, Leo: El poder de los simple. 2009. Norma.

8 de junio de 2017

El anti-foco de la innovación

La innovación es la sangre de la estrategia y cubre una buena parte de las iniciativas y proyectos estratégicos. ¿Qué tinte o cualidad deben tener los esfuerzos de innovación? Esto también podríamos preguntarlo por oposición, buscando aquellos adjetivos que no deben acompañar a la innovación. Son caminos que aunque bienintencionados, redundan en problemas mayores que los que quisieron solucionar. Orquestar la estrategia para enfocar la innovación es el desafío y para eso recurrimos a una reciente nota de Alejandro Ruelas-Gossi, traducida especialmente para esta ocasión.


Alejandro Ruelas-Gossi es doctor en estrategia y teoría de la complejidad por la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. Sus artículos gozan de gran prestigio en la comunidad académica y especializada. Ha publicado en Harvard Business Publishing, en Harvard Business Review y el Financial Times; entre muchos otros. A continuación su nota sobre los síntomas de una innovación sin rumbo estratégico. 



4 cosas en las cuales no deben enfocarse sus esfuerzos de Innovación


La diferenciación debe ser el principal motivador de cualquier estrategia; las empresas siempre deben buscar para encontrar una ventaja. Pero con demasiada frecuencia los CEOs se encuentran atrapados en lo que yo llamo una meseta de innovación. Caen en una uniformidad crónica, una inercia impulsada por el sentimiento de que deben concentrarse en el costo, incluso en el bajo costo, para mantenerse competitivos.

Un indicador principal de la extensión de esta meseta es la disminución de la inversión corporativa en I + D, la infraestructura invisible que apoya la verdadera innovación. La inversión en ciencia fundamental, la I, ha caído de más del 2% del PIB de los EE.UU. en la década de 1970 a 0,78% en la actualidad. Cuanto menos ciencia, menos ideas para nuevos negocios.

Si esta miopía fuera a cambiar, los CEO deberían ser capaces de reconocer cuando su inercia estratégica los mire a la cara. En mi trabajo de investigación y consultoría, he identificado cuatro síntomas que deberían advertir a los ejecutivos que están atrapados en una meseta de innovación. Los cuatro nacen de buenas intenciones, pero al final son autodestructivos:

Obsesión por los programas de reducción de bajo costo. En lugar de prestar atención al numerador (aumento de ingresos), los CEOs se centran en el denominador (reducción de costos). Las excusas que escucho para este desequilibrio son bastante simples: los ejecutivos dicen que quieren aumentar el "cociente", y atacar el lado de los costos es siempre la forma más fácil y rápida de lograrlo. Describo este síntoma como parecido a la anorexia organizacional. Lo sorprendente es que este síntoma está tan extendido que las firmas que resisten la carrera hacia el fondo ahora se destacan entre la multitud. Deere & Co - fundada hace casi dos siglos, y consistentemente líder en lo que hace - tiene personas dedicadas enteramente a "imaginar" el futuro. Lean es una poderosa herramienta de gestión, pero tener el número "exacto" para hacer eficientemente el "trabajo" de hoy pone en peligro el futuro al no tener gente "extra" pensando en ello. La eficiencia no es innovación.

Obsesión por escuchar al cliente. Casi todos los clientes quieren que sus productos sean tan baratos como sea posible. Así que las empresas tratan de responder a esto entregando el valor que piensan que sus clientes quieren. Pero los grandes CEOs entienden que la responsabilidad de definir la grandeza es de la empresa, no del cliente. Como si Steve Jobs dijera: ¿realmente voy a preguntarle a los clientes si quieren un iPad?

Obsesión por el incrementalismo. Los beneficios de las ganancias marginales combinadas pueden ser sustanciales. Jugar una "bola pequeña" puede ser eficaz en el corto plazo. Pero cuando se les pregunta sobre el futuro, los CEOs casi siempre hablan de sus actuales carteras. ¿a qué porcentaje subirán o bajarán? La innovación radical, cuando surge un nuevo diseño dominante que puede dar lugar a un cambio radical en las fortunas de una empresa, está a menudo ausente en sus agendas.

Obsesión por las adquisiciones. Cuando fallar en innovar, los CEOs adquieren talento. Apple gasta US$ 3 mil millones en Beats, o Facebook paga alrededor de US$ 19 mil millones para WhatsApp - esto para mí es indicativo de que las empresas se vieron atrapadas en la meseta de la innovación. He observado que cuanto más innovadora es una empresa, menos adquisiciones realiza. Desarrolla el talento interiormente, centrándose en algunas grandes cosas. Jobs invirtió US$ 150 millones en el desarrollo del iPhone; Tim Cook ha invertido casi siete veces eso en Didi Chuxing. Esa es la historia de Apple durante el crecimiento impulsado por la innovación, y Apple durante el estancamiento de la innovación.

¿Cómo superan las empresas la meseta de la innovación? Las empresas están descubriendo que los clientes no siempre quieren comprar por precio: explotar una relación emocional puede ayudar a escapar de la carrera hacia el fondo. Natura, una firma brasileña de cosméticos, produjo una línea de productos madre-bebé que socavó la posición de liderazgo de Johnson & Johnson en el mercado de bebés, al vincular los productos de Natura con el método Shantala, una técnica popular en Brasil para fortalecer el vínculo entre madre e infante a través del masaje. La campaña permitió a Natura competir con Johnson & Johnson por algo distinto al precio.

Profundizar la ciencia detrás del negocio, centrarse en descubrir segmentos de mercado de mayor valor a través de nuevos productos y en nuevas industrias, y buscar expandirse a nivel mundial, todo esto mantendrá a la primera línea en crecimiento. Por ejemplo, las pequeñas cooperativas lácteas Tatua y Westland en Nueva Zelanda desarrollaron productos auxiliares especializados tales como lípidos complejos y la primera leche de cabra del mundo con una larga vida útil. En lugar de tratar de hacer el acero más barato del mundo, en el País Vasco fabrican acero para naves espaciales. Si las empresas que comercian con commodities como el acero y la leche pueden subir en la cadena de valor, cualquier empresa debería tener la imaginación para descubrir mercados mundiales de alto valor para su expertise y seguir flotando incluso en un mundo de ventajas competitivas aparentemente fugaces e inercia estratégica.


Autor: Alejandro Ruelas-Gossi
Fuente: HBR.org

6 de junio de 2017

Posgrado en Management Estratégico en Posadas

Este año dictaremos nuevamente el Curso de Posgrado en Management Estratégico en la región del NEA. Organizado por la Fundación Denuo, el mismo programa que la Universidad de Belgrano avala en Buenos Aires llegará a la ciudad de Posadas.



Viajará el mismo equipo docente y se entregará el mismo título de posgrado. El formato de clases está especialmente pensado para alumnos con agendas cargadas y permite en 5 meses acceder a una titulación de primer nivel y a herramientas actualizadas y prácticas de gestión de organizaciones. Todo esto sin la necesidad de viajar y alojarse en Buenos Aires.

El posgrado aporta una metodología innovadora para el análisis, construcción y ejecución de la estrategia empresarial. Trabaja las habilidades para la toma de decisiones sobre negocios y con personas, combinando gestión y estrategia, con una perspectiva a largo plazo, global y humanista.

Está dirigido a empresarios y responsables de áreas, emprendedores, asesores y profesionales de diferentes carreras, buscando la diversidad de disciplinas, industrias y experiencias en el aula.

Más de 1.100 alumnos han atravesado esta experiencia de aprendizaje diferente, provista por un equipo que combina perfil empresarial y capacidad docente. Es un programa probado, enfocado en herramientas y capacidades para el cambio estratégico y profesional. 

Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Management Estratégico”, Bibliografía con más de 160 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos de Rol y evaluaciones prácticas.

Se dictará los viernes por la tarde y sábados por la mañana, cada 15/21 días en el centro de la ciudad de Posadas. Comienza en julio y los lugares son limitados.

Puede solicitar el programa y la ficha de inscripción escribiendo a ubposadas@gmail.com.




Inicio: julio 2017.
Cursada: viernes por la tarde y sábados por la mañana, cada 2 o 3 semanas.
Sede: Cámara de Comercio e Industria de Posadas.
Informes e inscripciones: por teléfono al (0376) 434-9158 o vía email a ubposadas@gmail.com

1 de junio de 2017

Contratar actitud

Si fuera necesario tener un sólo principio para guiar las decisiones de Recursos Humanos ¿cuál sería? (No vale "no llamarlo Recursos Humanos"). Podríamos recurrir a Ridderstråle y Nordström los autores de "Funky Business", que dicen que para trabajar en un mundo karaoke y poder seguir cantando hay que...



Contratar actitud


Las personas no son solamente individualistas. También desean pertenecer. Muchos estudios sobre la cultura tratan el individualismo y el colectivismo como dos extremos de un continuo. De manera que la empresa karaoke futura no es individualista ni colectivista. Debe ser ambas cosas. Tú + unión = tunión. Egos reunidos y comunidad individualizada; personalidades fuertes que se mantienen unidas por un propósito compartido.

Las firmas que tengan futuro utilizarán este hecho en su provecho. Para impedir que Cacofonía S.A. se convierta en Caos S.A., construirán una comunidad o tribu organizativa en la que las personas compartan una identidad común. "Las empresas no dirigirán las carreras de nuestras empleados, proporcionarán oportunidades que capaciten al empleado para desarrollar identidad y capacidad de adaptación con el fin de que puedan hacerse cargo de sus propias carreras", dicen los autores de The New Portean Career Contract. Cuando la gente tiene poco tiempo para cualquier tipo de actividad externa, no debería constituir una sorpresa que aportarán al trabajo creencias religiosas y cuasi religiosas. Este desarrollo es simplemente la extensión lógica de lo que llamamos generalmente cultura corporativa. El futuro verá cómo se incrementa el foco sobre la utilización de la visión, el contar historias y cualquier otra herramienta a disposición de los líderes para formar tribus organizativas.

La forma más fácil de conseguir que la gente comparta nuestros valores es contratar a aquellos que ya los comparten. De manera que esperamos ver a más organizaciones cada vez contratando personas con la actitud adecuada y, después, formándolas para que adquieran sus capacidades. Siempre se ha echado a las personas por tener una actitud equivocada: "Juan era un gran programador, lástima que le gustara andar por los pasillos en pantalones de piel de leopardo". No hay que extrañarse de esto. Los grandes líderes tienen muchas características diferentes, pero generalmente han sido despedidos sólo por la ausencia de dos, carácter y juicio. Es hora de aceptar todas las consecuencias prácticas, antes de que las cosas se nos escapen de las manos.

Contemplemos organizaciones con culturas fuertes como los Ángeles del Infierno, Virgin, los hinchas del Manchester United o Nike. Imaginemos a los Ángeles del Infierno contratando a las personas por sus capacidades y formándolas después en las actitudes. Estas organizaciones no creen sencillamente en la idea de contratar a las personas por tener las capacidades adecuadas para reprogramar después sus sistemas de valores. Los valores primero.

¿Por qué? Bien, la vida media del conocimiento se está reduciendo tan rápidamente que si contratamos hoy a alguien que tenga un conocimiento importante, estas capacidades pueden quedar obsoletas tres meses después. 

Otro elemento es que resulta más fácil cambiar nuestras capacitaciones que nuestros valores básicos, lo que resulta obvio para cualquier que haya tratado de vivir alguna vez con otra persona. Esto implica también que, desde el punto de vista de constituir y mantener después unida a una tribu, no hay conjuntos de valores mejores o peores. Los valores son simplemente diferentes, una organización para cada individuo y un individuo para cada organización.

Lo importante es que, si conseguimos subir a bordo a suficientes personas de la misma mentalidad (no de mentalidad única), los procesos tienden a reforzarse mutuamente. "A las personas que están aquí les gusta inventar, y, como consecuencia, atraen a otras personas a las que les gusta inventar", dice Jeff Bezos de Amazon. Los valores tienen imán. Los valores atraen.



Fuente:

Ridderstråle, Jonas & Nordström, Kjell: Karaoke Capitalism. 2004. Pearson. 

24 de mayo de 2017

Algo-ritmo y sustancia

Cruzando tecnología y gestión, cultura y negocios, la pluma de nuestro colega Federico Dappiano va mejorando y encontrando oportunidades de repensar la realidad. Como él propone: cada paso una idea y cada idea una revolución. Aquí avizora qué nos pasa en un entorno regido por algoritmos, donde costará encontrar la sustancia. 


Dominados por algoritmos
  • Abro mi aplicación preferida para escuchar musica y en base a los últimos temas y bandas que escuché en la aplicación, me recomienda nuevos temas para escuchar.
  • Abro un sitio de compra de libros donde estoy registrado y en base a mis últimas compras, me recomienda unas ofertas “imperdibles”.
  • Suena mi celular con una alerta de una aplicación con ofertas de vuelos y paquetes turísticos, me recomienda atractivas ofertas en base a mi perfil.
  • Abro mi aplicación favorita de microblogging, y me recomienda leer las tendencias más relevantes de la región donde estamos y también a nivel mundial.
  • Abro mi red social favorita y me recomienda nuevos contactos para agregar que podrían llegar a interesado debido que es contacto a su vez de “x” cantidad de mis contactos.
  • Abro la pagina de un buscador, tipeo lo que deseo buscar, y lo que buscó el método de ordenamiento de los resultados estará regido por un algoritmo que se encarga justamente de eso, de ordenar resultados.
  • Me subo al auto con un amigo, tenemos que ir a un lugar que no sabemos cómo llegar. Ponemos el GPS y nos recomienda la mejor ruta para llegar.

La lista podría seguir hasta parecer ser interminable.



¿Saben que hay detrás de todo lo anterior? Algoritmos informáticos, sencillamente algoritmos. Nuestra vida digital, y en consecuencia gran parte de la física también, se encuentra cada vez más regida por algoritmos cuidadosamente diseñados y probados para devolvernos resultados que tengan muchas veces empatía con nuestras personalidades y con nuestros usos.

¿Estamos en un tiempo en donde nuestros gustos y preferencias están dictaminados por un ordenador?. Muchos de los elogios que se lleva la tecnología al poder ser la vida del ciudadano común más entretenida tiene un costado un poco menos feliz cuando comenzamos a querer (o no) ver el otro lado de la moneda. Mucho se podría hablar sobre la invasión de la privacidad que las nuevas tecnologías y gustos a fin pueden suponer, pero más allá de esos pequeños atisbos podemos vislumbrar que detrás de estas crecientes modas se encuentran la generación de tendencias en proclive de quizás la liberación del pensamiento y sobre todo del accionar.

Tal es dicho avance, que para ejemplificar brevemente, Facebook el 1 de marzo anunció una nueva herramienta basada en Inteligencia Artificial (IA) la cual prevendrá posibles suicidios de sus usuarios. “Hoy estamos actualizando las herramientas y recursos que ofrecemos a las personas que pueden estar pensando en el suicidio, así como el apoyo que ofrecemos a sus amigos y familiares afectados”, declara Facebook en su newsroom corporativo (1).

Otra noticia relativa a IA, proviene de los medios locales. Infobae brindará servicios (noticias) personalizadas a cada lector según sus intereses, hábitos de lectura y patrones de navegación (2). Quizás como decía William Shakespeare “Es más fácil obtener lo que se desea con una sonrisa que con la punta de la espada.” Parecería más fácil que el obligar a pensar de tal o cual manera, el inducir corrientes de pensamientos afines a ciertas preferencias o gustos por medio de benévolas “recomendaciones” que prohibiendo ciertos contenidos por no estar alineados a las corrientes actuales de pensamientos. Personalmente no es que sienta que el “Gran Hermano” en su versión digital inteligente nos esté vigilando, ya siento que está sentado en el living de mi casa tomando mi mejor whisky, y lo peor de todo, es que yo le abrí la puerta para que entre.