27 de junio de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión


En la última clase del Curso de Posgrado en Management Estratégico, discutimos a través de dos notas con diferentes enfoques "¿cómo crear el futuro?". El debate emergente fue muy rico, tanto que surgieron ideas para la próxima escritura de un artículo. Agradeciendo la participación de todos, a continuación el artículo de Enrique Dans sobre el estilo de salto inventado por Fosbury y su analogía con la competencia por el futuro. Va también una foto de hace algunas clases pero que refleja el buen intercambio de conocimiento. Mariano Morresi


El Fosbury Flop


El otro día, en una conferencia, utilicé el ejemplo de Dick Fosbury, el saltador de altura que inventó el “estilo Fosbury” o “Fosbury Flop”, un salto en el que se efectúa una rotación que hace que el saltador ataque la barra con la espalda, y arquee la misma para superar alturas superiores. Usé el ejemplo para hablar de B2B, y de como una vez descubierta la innovación, era completamente imposible sustraerse a ella, y se convertía en una obligación para cualquiera que quisiera mantenerse competitivo.

Bien pensado, el ejemplo sirve exactamente igual para cualquier tecnología que plantee un nuevo escenario, lo cual empieza a resultar ya más que habitual. El cambio o incorporación de cualquier nueva tecnología no suele ser sencillo. A Fosbury, de hecho, le llevó casi cinco años perfeccionar su revolucionario estilo hasta estar a un nivel suficientemente competitivo. Siempre es más sencillo seguir igual, aunque cuando seguimos igual nos ocurre algo interesante: no somos capaces de percibir los leves cambios incrementales del entorno, de manera que nos pasa como a una rana que introdujésemos en una olla con agua a fuego lento… aunque pueda saltar fuera de la olla, sus sentidos no son capaces de percibir el suave incremento de temperatura, y acaba cociéndose sin darse cuenta. A mí se me ocurre otro ejemplo también relacionado con ranas y ollas… si ponemos a otra rana (la anterior se nos coció ;-) en otra olla llena de nata líquida, la rana podría decidir, en vista de la viscosidad de la nata, dejar de patalear y simplemente ahogarse. Sin embargo, hay un premio a la rana que persevera y patalea, que es el conseguir convertir la nata en sólida mantequilla a la que encaramarse… Los dos ejemplos llevan a lo mismo, los cambios en esos nuevos escenarios competitivos provocados por la tecnología son graduales, incrementales, y si renunciamos a ser pioneros, podemos encontrarnos con que cuando finalmente adoptamos la tecnología, otros ya la tienen mucho más desarrollada que nosotros.

¿Más cambios que recuerdan a Fosbury? Ante toda innovación, siempre aparecen detractores. El entrenador del equipo norteamericano de salto de altura llegó a decir que “los niños imitan a los héroes… si imitan a Dick Fosbury perderemos toda una generación de saltadores, porque todos acabarán con el cuello roto”. Obviamente, doce años después, trece de los dieciséis finalistas en la prueba olímpica de salto de altura utilizaban el estilo Fosbury, y no hubo ningún cuello roto. Hoy en día, la postura de crítico con, por ejemplo, las innovaciones de la nueva economía después de la crisis dot.com sigue siendo la más facilona y barata, y nos encontramos críticos hasta en la sopa.

¿Más parecidos? El efecto del “Fosbury Flop”, como el de la introducción de la fibra de carbono en el salto de pértiga en 1960, se hizo notar en una rápida superación de los records de la época, y todos aquellos saltadores que decidieron no adoptar la innovación, fueron incapaces de ser competitivos y tuvieron que retirarse.


Enrique Dans
Fuente: El Blog de Enrique Dans. http://www.enriquedans.com/2003/03/el-otro-da-en-una-conferencia-utilic.html


19 de junio de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

En este artículo Toffler intenta nuevamente explicar el futuro que vendrá, a través de algunos conceptos que en nuestro equipo discutimos en forma muy especial, como lo son la noción del tiempo, el valor del conocimiento (y su sincronización) y la creación de riqueza. Fernando Cerutti

A toda velocidad (Entrevista de Alvin Toffler)

Ciclos de ventas y de producción más cortos, conexiones más rápidas y, sobre todo, una incesante generación de conocimiento, son signos de la época. En la aceleración y sobreabundancia radican las oportunidades futuras, pero también las amenazas para la vida personal y empresarial.

Intentar ver el futuro suele ser más atrayente que contemplar el presente. En el misterio del porvenir todo parece posible; en lo inmediato, en cambio, la suerte está echada y las opciones, dadas. A los oráculos de antaño les sucedieron los cálculos probabilísticos, las funciones heurísticas y los pensadores que combinan una fina sensibilidad para advertir tendencias con la capacidad de analizarlas, como Alvin Toffler. “La nuestra fue la primera generación que aprendió a generar riqueza fuera de la superficie del planeta —explica Toffler—. La gente no percibe en qué medida dependemos de los satélites en el espacio. Cada vez que usamos un cajero automático o prendemos el televisor nos conectamos a ellos. Los satélites son sólo el primer paso, un gigante primer paso en el espacio. Pasaremos a la historia. Nos recordarán por haber ido al espacio, y el espacio será cada vez más importante desde el punto de vista económico.”
En la siguiente entrevista, Toffler describe tendencias que incidirán en la generación de la riqueza de las próximas décadas, y reflexiona sobre algunos males del presente, como la rapidez con que el conocimiento se vuelve obsoleto y los desafíos que surgen de la constante y creciente necesidad de actualización.

En su nuevo libro, Revolutionary Wealth, usted afirma que hay tres factores fundamentales en la creación de un nuevo tipo de riqueza: el tiempo, el espacio y el conocimiento .Empecemos por el primero, ¿qué está cambiando en nuestra relación con el tiempo?

En la economía monetaria todo avanza cada vez más rápido debido a las nuevas tecnologías de telecomunicaciones y el modelo de Internet, pero la aceleración del cambio había empezado antes de que esas tecnologías se difundieran. En las investigaciones de fines de la década de los ’60 ya se observaba ese fenómeno en la sociedad. Todo se volvía más temporario. La gente se mudaba con más frecuencia, el ritmo de vida se aceleraba, los ciclos de producción y de ventas se acortaban. Esa tendencia continuó y se intensificó. Ahora dependemos de que los negocios operen a mayor velocidad y sin interrupciones, las 24 horas, los siete días de la semana. Pero, además, estamos “desmasificando” el tiempo.

¿Qué es “desmasificar” el tiempo?

Durante la era industrial, cuando la actividad primordial era el trabajo en fábricas, la producción en línea, tanto en la manufactura como en las oficinas, obligaba a que las personas empezaran y terminaran su jornada laboral en el mismo horario que las demás. Dicho de otro modo, exigía sincronía. Si un obrero faltaba, interrumpía el trabajo de varios en la línea, lo cual era costoso. De modo que había una gran presión económica para que todos trabajaran al mismo tiempo. El tiempo se había masificado. Al final del día, todos regresaban a sus hogares junto con los vecinos y veían televisión en las mismas franjas horarias. Lo que ocurre ahora es exactamente lo opuesto: el tiempo se está personalizando. Cada vez son más las personas que trabajan desde sus casas, en hoteles, en aviones. Interrumpen la tarea en cualquier momento, o siguen concentradas en ella hasta altas horas de la madrugada. El tiempo se ha personalizado, individualizado o “desmasificado”.

¿Cómo incide en la generación de riqueza este cambio?

Afecta el nivel de sincronización de la economía. Así como en el cuerpo humano el corazón está sincronizado con otros órganos, en la economía es necesaria la sincronización de las instituciones. Hay una importante industria dedicada a crearla: grandes firmas de software, como SAP y Oracle, que ayudan a las compañías a sincronizar sus operaciones mediante el uso de una tecnología informática de avanzada. Sin embargo, paralelamente se produce una falta de sincronización. Se ve una gran velocidad de cambio en las operaciones de producción, por ejemplo, y un ritmo muy lento en instituciones con las cuales las compañías deben relacionarse, como las dependencias gubernamentales.
Las empresas deben cambiar rápido porque no tienen otra opción: si no lo hacen, mueren. En el otro extremo están las instituciones educativas, cuyo cambio es muy lento, aunque se espera de ellas que provean la fuerza laboral de la próxima generación. Hay diferentes velocidades de cambio en distintas partes de la sociedad y, en consecuencia, surge una creciente desincronización. Ninguna economía o sociedad está completamente sincronizada porque, si así fuera, no habría innovación ni sorpresas. Pero cuando el nivel de desincronización es muy alto, la ineficiencia aumenta. Y eso es lo que ocurre en los países que avanzan demasiado rápido hacia la economía basada en el conocimiento.

Usted dice que si la sincronización fuera total no habría innovación. ¿Qué sucede en la situación inversa, cuando el desfasaje entre la capacidad de creación de productos y las expectativas de los clientes es pronunciado? ¿De qué manera la desincronización repercute en la innovación?

La afecta profundamente. Sabemos que las empresas no pueden repetir exactamente lo que hacían en el pasado. Están presionadas a mejorar sus productos, lanzar nuevos y ajustar su oferta a las demandas fluctuantes del mercado. Esto impone modificaciones en la cultura corporativa y produce un efecto de desincronización interna, porque es más fácil hacer cambios tecnológicos que modificar la cultura de la gente que está acostumbrada a trabajar de cierta manera, en determinada estructura y con determinado ritmo. Pero si queremos entender el futuro de las empresas debemos tener en cuenta los cambios en nuestra relación con el tiempo y la sincronización, tanto como tenemos en cuenta los factores generales de la economía, que para mí es información menos importante.
Otro elemento que usted considera fundamental para la creación de riqueza es el espacio. ¿Cuáles son los principales cambios en ese sentido?

Son muchos los cambios que están ocurriendo en la relación de los individuos, las empresas y los mercados con el espacio. En términos macroeconómicos se observa un enorme desplazamiento de la riqueza hacia los países asiáticos. Hace siglos, China era el país tecnológicamente más avanzado, uno de los más poderosos del planeta, pero esa riqueza y ese poder se desvanecieron y migraron hacia el Oeste, hacia Europa Occidental. Los ingleses, iniciadores de la revolución industrial, se convirtieron en una potencia global y en una de las economías más importantes. Después le llegó el turno a los Estados Unidos, que se transformó en la economía dominante. Ahora, la riqueza está cruzando el Pacífico. Algunas personas creen —aunque yo no comparto esa creencia— que así se completa una suerte de movimiento circular, debido al cual China crece muy rápido y se convertirá en la próxima potencia económica. Me parece que es una proyección demasiado simplista, pero ésa es otra cuestión. Cualquiera sea el motivo, lo primero que vemos es que la riqueza está cambiando de lugar. Y se trata de un gran cambio histórico.
Por otra parte, observamos cambios a escala individual. En la sociedad agraria, la gente no se alejaba más de 20 o 30 kilómetros de su lugar de origen en toda su vida. Hoy, las personas recorren el mundo y, gracias a las tecnologías de comunicación, están en contacto con individuos que viven muy lejos.
Pero hay un tercer cambio en nuestra relación con el espacio, aun más importante que el desplazamiento geográfico de la riqueza y la mayor extensión de nuestros recorridos por el planeta. Si nos preguntamos qué se recordará de nuestra era dentro de 1.000 años, es obvio que no será la guerra en Irak ni ninguna de las noticias que ocupan la primera plana de los diarios. Lo que se recordará es que la nuestra fue la primera generación que aprendió a generar riqueza fuera de la superficie de la Tierra. La gente no percibe en qué medida dependemos de los satélites en el espacio. Cada vez que usamos un cajero automático o prendemos el televisor, por ejemplo, nos conectamos a ellos. Los satélites son sólo el primer paso, pero un primer paso gigante, en el espacio. Pasaremos a la historia por ese avance. Nos recordarán por haber ido al espacio, y el espacio será cada vez más importante desde el punto de vista económico.

Al mismo tiempo que el hombre conquista el espacio, los problemas parecen multiplicarse en la tierra. En su libro, usted habla de la rapidez con que el conocimiento se vuelve obsoleto...

Sí. Creo que no se le presta la suficiente atención a este problema. Siempre existió la obsolescencia del conocimiento, porque el cambio es parte de la historia de la humanidad; pero en la actualidad hay un ritmo de cambio altísimo, razón por la cual la tasa de obsolescencia del conocimiento es fenomenal. Buena parte de las decisiones personales y profesionales se basan en conocimientos que son parcialmente o, en gran medida, obsoletos. Y el problema se agravará a medida que el cambio se acelere. ¿Cuánto de lo que se almacena en las computadoras está vigente? ¿Cuán a menudo hay que actualizarlo? ¿Qué información es obsoleta y cuál está al día? ¿Cómo sabe una empresa si las decisiones que toma sobre sus productos o un nuevo mercado se basan en datos relevantes? Estas son algunas de las preguntas que surgen de la mayor obsolescencia del conocimiento y a las cuales hay que prestar atención.

Si el conocimiento envejece con mayor rapidez y los sistemas de información pierden confiabilidad, ¿qué cualidades se vuelven importantes para la toma de decisiones? ¿La intuición, por ejemplo?

Sí, aunque algunos consideran a la intuición como una especie de capacidad mística. Yo no comparto ese punto de vista. En mi opinión, la intuición se basa en lo que sabemos o pensamos que sabemos. Tal vez ese conocimiento está conectado de manera diferente en el fondo de nuestro cerebro, o almacenado de otra manera y mezclado con otros datos. Varios estudios del cerebro dejan en claro que la intuición no es algo mágico y misterioso, sino el resultado de procesos neuronales que, tarde o temprano, entenderemos.

¿Hay alguna relación entre la necesidad de reducir la obsolescencia del conocimiento y la formación de nuevas redes sociales, en las que todos aprenden de todos, como Wikipedia?

Wikipedia es un buen ejemplo porque no está congelada en el tiempo. Cambia permanentemente y se actualiza más rápido que las enciclopedias tradicionales. Creo que las nuevas tecnologías y las redes sociales serán cada vez más importantes para manejar la obsolescencia.

Otro tema que usted vuelve a analizar en su nuevo libro es el del “prosumidor”; es decir,la gente que produce para su propio consumo. ¿Ha cambiado el perfil del prosumidor?

Drásticamente. Al principio no había dinero y el intercambio era escaso. La gente consumía lo que podía cultivar o cazar. Luego empezó el comercio y, con el tiempo, se inventó el dinero. Parecía lógico suponer que, a medida que el sistema monetario se difundiera, habría menos prosumidores porque la gente, en lugar de producirlos, compraría cada vez más productos y servicios en el mercado. Sin embargo, lo que hoy vemos es un resurgimiento del “prosumo” porque las nuevas tecnologías nos permiten hacer cosas que antes parecían imposibles. En definitiva, creo que la definición de “prosumo” podría equipararse a la de economía no monetaria. Y si bien no hay indicadores que midan su impacto, la productividad de la economía monetaria depende, en gran medida, de las actividades que se hacen fuera de ella. Con Wikipedia, por ejemplo, se crea valor: la gente que opera en la economía monetaria usa la información creada por gente que no cobró dinero por hacerlo. Estoy convencido de que veremos una expansión de la economía no monetaria, que operará en conexión directa y de manera sincronizada con la economía monetaria.

Las empresas también aprovechan el poder de las nuevas tecnologías para derivar a los clientes tareas que tradicionalmente hacían sus empleados. Es el caso del seguimiento de envíos postales por Internet, que usted cita en su libro. ¿Cuál es el impacto de esas prácticas en la generación de la riqueza?

Al hacerlos trabajar gratis, las empresas transfieren parte del costo de producción a sus clientes. La situación es compleja porque, por un lado, nos vemos obligados a trabajar más para lograr resultados, y por el otro queremos esas tecnologías; pensamos que son buenas para la sociedad. Nos gusta usar los cajeros automáticos, pero no pensamos que al operar a través de ellos se reduce la cantidad de cajeros humanos en los bancos. De la misma manera, la compra de pasajes de avión por Internet contribuye a disminuir la cantidad de empleados de atención al cliente de las aerolíneas. La pregunta, desde un punto de vista económico, es por qué los consumidores no reciben alguna retribución económica, por ejemplo bajo la forma de costos bancarios más bajos. Dicho sea de paso, dado que el “prosumo” será una actividad creciente en los negocios y en la economía, tal vez veamos el surgimiento de movimientos políticos en torno a la cuestión del trabajo gratis. Y, como cada vez se recolectarán más datos a través de los prosumidores, habrá que estudiar los diferentes canales a través de los cuales la actividad monetaria y la no monetaria interactúan ara crear riqueza.

Una larga trayectoria:
ALVIN TOFFLER se especializa en el análisis de tendencias globales en las ciencias, la economía y la dinámica social. Es autor de libros que se convirtieron en best-sellers como El shock del futuro, La tercera olay El cambio del poder. También escribió War and Anti-war y Creating a New Civilization. Acaba de publicar Revolutionary Wealth. En su juventud trabajó varios años como obrero en la industria pesada, una experiencia que, más tarde, repercutió en sus reflexiones sobre la naturaleza del trabajo y las diferencias entre trabajo manual y mental. Es profesor adjunto de la National Defense University, en Washington, y fundador, junto con su esposa Heidi, de la consultora Toffler’s Associates. Fue distinguido con el premio Officier de L’Ordre des Arts et Lettres del ministerio de cultura de Francia.

Entrevista de Viviana Alonso
Fuente: Revista Gestión, Volumen 11, Número 5, Sep-Oct 2006

18 de junio de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

A boca de jarro...Tomás Abraham
"¿Pero es que cambió algo?"

Desde hace 23 años, en su taller de la calle Costa Rica, en Palermo Viejo, se reúne con 45 discípulos para estudiar filosofía. "La cita es los jueves, a las 20.30. Aprendemos, discutimos, leemos. Las edades varían entre los 18 y los 83 años", explica el filósofo Tomás Abraham. "En realidad, me gusta que me digan profesor de filosofía, porque ésa es mi tarea. No importa si enseño en la Universidad de Buenos Aires, en la de Rosario, o aquí", agrega.
Abraham nació en Rumania, pero se formó en Francia, donde tuvo profesores ilustres como Michel Foucault y Gilles Deleuze. "Deleuze aparecía como más distante, y uno lo seguía principalmente a través de sus libros. Pero Foucault no, era extraordinario, clarísimo, inmenso, con gran presencia y sentido del humor, y nos contagiaba una libertad mental que nos permitía pensar", recuerda. Presentó su último libro, El presente absoluto. Periodismo, política y filosofía en la Argentina del tercer milenio , en un lugar poco común: el club Vélez Sarsfield. "Es otro de los lugares donde enseño filosofía. Claro que además me gusta el fútbol y no niego mis simpatías."
-¿Cómo ve la Argentina de hoy?
-Siempre buscando alguna novedad para entretenerse: la segunda vuelta o las elecciones de octubre, algo que los medios agrandan y publicitan como si fuera definitivo. Pero dura poco y es reemplazado por otro acontecimiento igual de extraordinario, definitivo y, claro, efímero. Y hay quien cree que eso significa que la sociedad vive cambios vertiginosos, pero no es verdad. Porque los tiempos de los medios y los de la sociedad son distintos y ¡mejor que sea así! Si ese vértigo fuese real estaríamos mucho más locos de lo que estamos.
-¿Cómo son los tiempos reales de la sociedad?
-Son mucho más lentos, morosos... e inexorables. Todo lo que ocurre en el tiempo mediático parece no dejar huellas, ¡el mundo se inaugura todos los días! En cambio, en el tiempo de la sociedad todo deja marcas profundas que afectan a todos y que son difíciles de borrar. Cada tanto leemos que alguien anuncia que comienzan los nuevos tiempos, ¡de aquí en más todo será distinto! Pero las sociedades no cambian por milagro. ¿Cuánto hace que escuchamos esa misma canción? ¿Dónde están los que anunciaron el gran cambio? ¿Pero es que cambió algo? Sigue habiendo pobreza, marginación, bolsones de extrema riqueza y de extrema pobreza, violencia, corrupción. Repase todo lo que ocurrió en el país desde hace 40 años.
-¡Hágame de guía!
-En los años 40, Perón había abierto un enfrentamiento entre peronistas y antiperonistas. Pero en los 70, Perón regresa y se supone que su vuelta pondrá fin al conflicto, pero sólo se consigue con más crímenes y violencia. El país ha sufrido mucho y cuesta creer que todos estos hechos graves no tengan consecuencias en la gente, en su manera de elegir representantes, en el trato cotidiano, en la idea que tienen de sí mismos, de sus semejantes, del país y de su futuro. El panorama es incierto y continuamente nos enteramos de gente valiosa, que nos costó trabajo formar, que emigra por falta de espacios para crecer. Gente que será difícil recuperar. Cuando alguien de un país medianamente organizado llega aquí, ve que la gente cruza con el semáforo en rojo y se sorprende, pero nadie entiende su sorpresa porque nos parece natural violar la ley.
-¿Qué habría que hacer?
-La Argentina tiene que abrirse e integrarse con el mundo y aprovechar las posibilidades de este momento histórico. Estamos viviendo el comienzo de un proceso de reestatización que creo que nos hará perder mucho tiempo y que a la larga fracasará. La experiencia dice que los megaestados terminan siendo fuentes de corrupción e ineficiencia, y que no crean bienestar. Más bien, nuevas elites de privilegio. Hay que desmontar ciertos preconceptos como que Estado significa lo nacional y privado lo extranjerizante . Lo que el Estado tiene que hacer es concertar acuerdos precisos y beneficiosos para el país, y ejercer buenos controles con gente honesta y eficiente.
-¿Y el ciudadano común?
-Tomar conciencia, comprometerse, entrar en el tiempo de la sociedad y participar de los procesos. Seguir a los políticos de cerca, observando atentamente su proceder y ser sensibles a las contradicciones, como cuando alguien demoniza un sistema haciéndolo responsable de todas las calamidades, ocultando que fue parte, que lo defendió y celebró ¡como si hubiese nacido de un repollo! Y estar atento a la gente honesta y eficiente, y apoyarla. Expresar lo que sentimos. Siempre escucho la cantinela: Yo no voy a cambiar el mundo. Nadie pide eso, diga lo que tiene que decir y trate de ponerlo en práctica, ¡comenzando por su propia actitud frente al mundo!


Luis Aubele
Fuente: Diario La Nación, 17 de junio de 2007
http://www.lanacion.com.ar/918122

16 de junio de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Casos

Un camino para crecer: desde Córdoba, una experiencia en red.
Somos mucho más que dos

Con sus socios, Pablo Moreno, un productor mixto, intensificó sus planteos y se lanzó a trabajar en Uruguay.

Pablo Moreno es un productor de Noetinger, en el sudeste cordobés, que a partir de la construcción de redes de confianza e incorporación de tecnología apuntala el crecimiento de su empresa en el tiempo. La región en la que Moreno se desempeña se encuentra a unos 50 kilómetros al noroeste de Marcos Juárez. Sin embargo, poco tiene que ver con los suelos agrícolas que caracterizan al corazón agropecuario argentino (ver Suelos overos y poquita agua). Allí, Moreno administra la empresa familiar, arrienda otros campos vecinos y gestiona un fideicomiso construido a base de confianza entre un grupo de productores amigos.
Pero vayamos por partes. En el terreno estrictamente productivo, el establecimiento "El Chañar" posee 1.570 hectáreas, de las cuales 750 son agrícolas (capacidad de uso III), 490 corresponden a suelos overos (capacidad de uso V, VI y VII) y las 330 restantes con monte natural. El esquema productivo es mixto, combinando agricultura con ganadería de cría e invernada; todo en siembra directa continua desde hace 14 años.
Desde entonces, su estrategia fue intensificar el sistema productivo, a la vez que se tornaba más sustentable económica y ambientalmente. En la campaña 87/88, la ganadería era extensiva, sobre campos naturales y pasturas de pasto llorón y grama rhodes, lo cual llevaba a una sobreoferta de pasto en verano y un déficit muy marcado en invierno. La consecuencia final era un ajuste permanente de carga y un sobrepastoreo de rastrojos en invierno.
Sin embargo, Moreno se anima a incorporar la alfalfa, en mezcla con cebadilla y festuca, a lo que sumó "un manejo del pastoreo con boyeros eléctricos y reservas de forraje", contó el profesional.
Productivamente, logró disminuir el bache de oferta de forraje invernal, bajando la presión de pastoreo sobre rastrojos. Por otro lado, la inclusión de un cultivo como la alfalfa, con raíces profundas que llegan hasta la napa, independiza la oferta de forraje de las precipitaciones primaverales.
"Desde que incluimos pasturas con base alfalfa, la escasez de lluvia primaveral que esporádicamente ocurre no se siente. Sirva como ejemplo que desde el 96 los índices de preñez nunca bajaron del 85%", agregó.
Cinco años después incorpora la suplementación estratégica con grano y silaje de planta entera de maíz. "El tener un manejo ajustado en maíz nos permitió aumentar la producción y por ende, la carga", destacó. Finalmente, desde hace 3 campañas, generalizó "el uso de verdeos intercalares en la rotación agrícola".
Específicamente, en los lotes agrícolas que tienen una rotación trigo/soja de segunda, maíz, soja de primera "incluimos verdeos de raigrás entre el maíz y la soja", destacó. El objetivo es doble. Por un lado, aumentar la oferta forrajera, con su consecuente aumento de carga. Y, por otro lado, mantener todo el tiempo los suelos cubiertos con cultivos.
La inclusión de sojas y maíces precoces -que se cosechan a fines de febrero- permitió adelantar la siembra del raigrás, favoreciendo la recarga hídrica del perfil con las lluvias otoñales. "Es más, en algunos casos hacemos siembras aéreas de raygrás, cuando el maíz está en madurez fisiológica", agregó Moreno.
Si a ello se le suma una acertada fertilización nitrogenada y una fecha temprana en la siembra del verdeo, fácilmente se comprenderá que el resultado es una mayor oferta forrajera invernal. Todo "sin afectar negativamente la productividad del cultivo siguiente", enfatizó.
Pero no todo es tecnología agronómica. El otro pilar en que se apoya la empresa de Moreno es la construcción de capital social, a partir de la generación de confianza con un grupo de productores, de diferentes escalas, de la región.
"Lo primero que hice fue sumarme a un grupo de Cambio Rural para intercambiar conocimientos y experiencias", destacó.
De a poco fueron aprendiendo que la diversidad de tamaño productivo y la variedad de actividades (desde propietarios hasta inquilinos y prestadores de servicios) sinergizaba el intercambio de conocimientos.
"El productor grande aprende la gestión de los detalles del más pequeño. Y éste accede a tecnologías que de otra manera le serían casi restrictivas", destacó Moreno.
Poco a poco el grupo ganó en confianza. Tal es así "que nos animamos a constituir una regional de Aapresid, ampliando el abanico de productores que conformaron la red", enfatizó. Y esa red no sólo aumentó el volumen de conocimiento intercambiado, "sino que comenzamos a realizar emprendimientos conjuntos", agregó Moreno.
El primer paso fue constituir una sociedad de hecho, para alquilar campos en la zona. "Lo interesante es que de entrada construimos una cultura de trabajo basada en una visión de largo plazo, en la cual la renta priorizada no era la estrictamente inmediata", afirmó.
El segundo paso fue formalizar esa sociedad, armando un fideicomiso. "Cada uno aporta su fortaleza: algunos las tareas agrícolas, otros la gestión y otros el capital", explicó el productor cordobés.
Y no todo termina en el país. "Con parte del grupo diseñamos y emprendimos un negocio agrícola en Uruguay, basado en el alquiler de campos", narró Moreno (ver Uruguay).
Además, los conceptos aprendidos y vividos en el grupo "los apliqué dentro de mi propia empresa", afirmó. Así, los empleados pasan a ser socios del proyecto, siendo la capacitación el punto de partida.
El último paso en esta línea fue la incorporación de un residente en "El Chañar". Aprovechando el proyecto educativo de Aapresid, que consiste en que jóvenes profesionales hagan una residencia de un año en campos de productores, "me sumé al desafío", destacó Moreno.
Específicamente, Federico Sampaoli comenzó a trabajar en septiembre de 2006, con el objetivo agronómico de aumentar la productividad de los suelos overos. "En menos de un año, descubrimos que la potencialidad forrajera de estos suelos se puede aumentar incorporando Grama rhodes", agregó Moreno.
Es más, parece que Sampaoli "se quedará a trabajar en la región, asesorando a un grupo de productores", concluyó.
Está claro que tecnología, conocimiento y construcción de capital social son las claves en los negocios. Y más si se los encara con visión de largo plazo.

Santiago Lorenzatti.
Fuente: Diario Clarín, Suplemento Rural, 16/06/2007
http://www.clarin.com/suplementos/rural/2007/06/16/r-01439116.htm

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Reflexión

La empresa ante el dilema: innova o morir

La empresa, cualquier tipo de empresa, tiene que abordar el futuro bajo la premisa de que su campo de juego se encuentra no ya en la Sociedad de la Información, sino de la Sociedad de la Información en adelante. Y en esa nueva vanguardia aparece la Sociedad de la Innovación.
El desafío de los próximos años está en movilizarnos para pasar de esta Sociedad de la Información, en la que las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicaciones) y su desarrollo juegan un papel capital, a una nueva sociedad, la Sociedad de la Innovación, donde, contando con la tecnología y el conocimiento, hagamos del valor de la cooperación el desencadenante de la nueva revolución. Un reto más difícil, más apasionante, que nos enfrenta a nosotros mismos. Porque la tecnología y el conocimiento se pueden comprar, pero la cooperación no tiene precio.
En los últimos tiempos se han puesto más de manifiesto, si cabe, las nuevas condiciones en las que deben desenvolverse el liderazgo y la gestión empresarial. En el pasado, nuestros esfuerzos se encaminaban, en gran medida, a administrar las cosas, también las personas. La gestión se desarrollaba en un marco de recursos – económicos, financieros, humanos...- bastante tangibles. Las cosas se podían “tocar” y, en gran medida, prever.
Sin embargo, uno de los efectos más claros de la revolución de la Sociedad de la Información, de la mano de la globalización, ha sido la proyección de una cierta sensación de inabarcabilidad de todo aquello que afecta a nuestra gestión. Esto ha sido todavía más claro cuando hemos visto desaparecer grandes empresas multinacionales, cambiar las reglas del juego de un día para otro y moverse todos los “mapas” que afectaban a nuestro quehacer diario.
Ese desafío, de pasar de administrar cosas a gestionar el caos, sólo se puede superar de la mano de una cultura empresarial basada en la innovación permanente. La innovación es clave para el éxito empresarial, por su capacidad de transformación de la economía y la sociedad; constituye una garantía de competitividad frente a la incertidumbre; moviliza fuerzas y aspiraciones, genera cultura y crea un clima de ganadores.
Además, la innovación constituye una referencia obligada en cualquier aspecto de la vida de las personas y de las organizaciones, desde las más simples a las más complejas, porque está indisolublemente unida a todo proceso de cambio y evolución.
En un mundo en constante cambio, en el que el reto está en gobernar el caos, un caos que no es desorden, aparecen los valores como el orden que gobierna el caos. Los valores constituyen el punto de apoyo para traccionar cualquier proceso de innovación.
Basada en los valores, la innovación competitiva surge de la confluencia de tres elementos básicos: tecnología, conocimiento y cooperación. Los tres elementos se interrelacionan profundamente entre sí.
La tecnología aparece como uno de los factores claves del desarrollo económico, porque es un impulsor natural de la innovación. En especial, son las tecnologías de la información y las Comunicaciones (TIC) las que han jugado, y lo van a seguir haciendo, un papel transformador de la sociedad. Aunque los efectos más rupturistas se han podido ver en el pasado reciente, estamos ahora inmersos en esa profunda transformación, sin ruidos pero con una importancia creciente. Las TIC tienen, además, un profundo poder transformador, porque afectan a todos los procesos que configuran la actividad de las personas, de las empresas y de la sociedad en general.
El conocimiento es otro de los elementos tractores. El conocimiento se nutre de tres componentes básicos: la información –que es más que los datos-, la formación y la comunicación.
Por último, la cooperación constituye el otro motor de la innovación competitiva. Está en la base de toda evolución porque no existe sistema cerrado que pueda evolucionar y no degenerar. Nace desde lo más íntimo de la naturaleza humana y se proyecta a todo tipo de relaciones sociales y económicas. No existe evolución sin aceptar la existencia del otro, sin reconocer la riqueza de la diversidad y la necesidad de trabajar con los demás para progresar.
La innovación competitiva necesita, además, de un liderazgo fuerte y moderno. Liderazgo es riesgo, emprendimiento, fracaso y resurgimiento. Se construye también sobre los valores y debe generar confianza pero también debe generar convicción. Para eso es fundamental el liderazgo cooperativo. Un liderazgo que sólo se basa en la confianza en el líder, sin asomo de convicción, deviene en caudillaje. Un supuesto liderazgo que sólo se alimenta de convicción pura y dura sin asomo de confianza deviene en parálisis. Equilibrar confianza y convicción es la principal tarea del liderazgo innovador sostenible en el tiempo.
La empresa se enfrenta, así, ante el desafío de la innovación. Para afrontar el desafío debemos movilizar a los mejores y, sobre todo, necesitamos remar, remar en cooperación, porque el desafío de la innovación se gana centímetro a centímetro, juntando los centímetros de cada uno, en una tarea común.


José Luis Larrea
Fuente: Revista 50 aniversario de APD / Instituto Ibermática de Innovación
http://www.i3b.ibermatica.com/i3b/articulos/ajll_empresaantedilemainnovarmorir-revistaapd.pdf

15 de junio de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Noticias

Jóvenes sueñan con trabajar en Google
La competencia de los mejores trabajos

Google, el popular sitio de búsquedas en la red, no sólo se ha convertido en una de las páginas más visitadas en todo el mundo sino que se ha colocado como la mejor empresa para trabajar en Estados Unidos, y la más deseada por aquellos estudiantes a punto de integrarse a las filas laborales, según dos importantes consultoras de evaluación laboral.

¿Qué tiene de genial?
Tanto la institución Great Place to Work (El Mejor Lugar para Trabajar) como Universum, una entidad que se especializa en analizar tendencias empresariales, coinciden en que Google es el paraíso laboral de 2007. Y es que no cualquier empresa cuenta con servicio de comedor gratuito con 11 restaurantes gourmet, un gimnasio, una peluquería, un centro de masajes, juegos en el área de trabajo, servicio de lavandería, lavado de autos y entrenamiento continuo. Por si fuera poco, no hay restricciones de cómo ir vestidos, ni de los días que faltas por enfermedad, cuenta con servicio medio y a los nuevos padres se les da un bono de $500 dólares para alimentos. Estos beneficios quizá sean la razón por la cual año con año reciben millones de solicitudes, pero también son una serie de elementos que hace que su lugar de trabajo se torne increíblemente productivo. A casi nueve años de su fundación, en Mountain View, California, Google tiene actualmente 10,674 empleados en todo el mundo, y ha logrado desbancar a empresas como Genentech, corporación líder en la biotecnología, y a la consultora empresarial, McKinsey & Co., que en años pasados ocupaban los mejores puestos. La encuesta que generó Universum fue realizada en 184 universidades de Estados Unidos, a más de 44 mil estudiantes, siendo la más amplia investigación en su estilo y revelando datos curiosos sobre cuáles son las expectativas laborales, metas, preferencias comunicativas y salarios esperados.Como resultado de los sitios populares en donde los jóvenes quieren trabajar, detrás de Google, se encuentra Walt Disney en la segunda posición, seguida por Apple Computer (3), el Departamento del Estado de Estados Unidos (4), el Cuerpo de Paz (5), la Agencia Central de Inteligencia (6), PricewaterhouseCoopers (7), Microsoft (8), la Oficina Federal de Investigaciones (9) y Teach for America (10).


13 de Junio de 2007
Fuente: Univision Online y Agencias
http://www.univision.com/content/content.jhtml?cid=1205155

14 de junio de 2007

Management Estratégico = Espíritu Curioso. Noticias

Intel y una firma china buscan desarrollar una TV de alta definición por banda ancha inalámbrica

El Shanghai Media Group llegó a un acuerdo con la empresa de EE.UU. para crear una tecnología aplicable a pantallas de laptops, celulares y otros dispositivos portátiles. Los expertos definen este momento como "crucial", por la convergencia de los medios nuevos con los tradicionales.
Intel y el segundo mayor conglomerado de medios de comunicación de China, Shanghai Media Group (SMG), acordaron trabajar juntos en el desarrollo de una tecnología para televisión de alta definición transmisible por banda ancha inalámbrica. Las investigaciones estarán orientadas a su aplicación en pantallas y computadoras portátiles y en teléfonos celulares, con el objetivo de hacer posible el acceso a contenidos de TV de calidad en cualquier momento y lugar.
Las dos compañías establecerán un centro conjunto de investigación y desarrollo en Shanghai. Mientras SMG construirá una plataforma de difusión por banda ancha, Intel aplicará su tecnología en todas las filiales de SMG basadas en este tipo de nuevas tecnologías.
"Nuestra visión es permitir a la gente ver contenidos de televisión de alta definición en cualquier pantalla, del tamaño que sea", adelantó Ian Yang, director general de Intel China.
Entre los aparatos se incluye una máquina que será lanzada en ese país durante el próximo trimestre, la UMPC (siglas en inglés de "Computadora Personal Ultra Móvil"), que funcionará sin cables y con pantallas de entre cinco y ocho pulgadas.
"Estamos en un momento crucial, en que los medios tradicionales y los nuevos están convergiendo", declaró Zhang Dazhong, vicepresidente de SMG.

Fuente: EFE
http://www.clarin.com/diario/2007/06/14/um/m-01438175.htm

Enciclopedia de la Nueva Economía

Enciclopedia de la Nueva Economía

Muchos nuevos términos, muchos neologismos, muchos vocablos extranjeros, muchas palabras combinadas, han comenzado a surgir en los últimos tiempos para pasar a formar parte del léxico habitual de los mundos de los negocios.

Para “ayudar a informar a los arquitectos de este nuevo mundo” los autores John Browning y Spencer Reiss, para la revista Wired y Andersen Consulting, llevaron a cabo este trabajo de recopilación y pensamiento que llamaron la “Enciclopedia de la nueva economía”.

Algunos de los términos que podrán encontrar son los listados a continuación. Aún no hay versión disponible en castellano, por lo cual todo el texto se encuentra en ingles. Pero su valor para comprender el vocabulario de la denominada “nueva economía”, o de lo que nosotros llamaríamos “nuevos escenarios” excede esta diferencia idiomática.

Los programas de Management Estratégico de la Universidad de Belgrano (Curso de Posgrado y Diplomado Internacional) proponen navegar por estos conceptos, propios del empresario aprendiente.

  • Adhocracia
  • Activos intangibles
  • Ancho de banda
  • Bioeconomía
  • Cadena alimenticia de la información
  • Cadena de abastecimiento
  • Capital
  • Capital intelectual
  • Capitalismo
  • Comoditización
  • Comunidad
  • Confianza
  • Convergencia
  • Coopetencia
  • Desaparición del trabajo
  • Descentralización
  • Desintermediación
  • Desregulación
  • Discontinuidad
  • Diseconomías de escala
  • E-cash
  • E-commerce
  • Economía de la atención
  • Economías de tiempo
  • Encriptación
  • Estándares
  • Externalidades
  • Firma digital
  • Fricción cero
  • Gestión del conocimiento
  • Globalización
  • Innovación
  • Ley de precio único
  • Marca
  • Mercados electrónicos
  • Mercados libres
  • Microfinanciación
  • Monopolios
  • Nueva teoría del crecimiento
  • Nuevos medios (de comunicación)
  • Participación en la mente
  • Personalización masiva
  • Precio basado en valor
  • Privacidad
  • Privatización
  • Puntos de inflexión
  • Reestructuración
  • Retornos crecientes
  • Schumpeter
  • Simulación
  • Sistemas abiertos
  • Suma cero
  • Tecnología de la información
  • Teoría de la complejidad
  • Teoría del caos
  • Teoría del juego
  • Tercerización
  • Trabajador del conocimiento
  • Ubicuidad
  • Volatilidad


La fuente original de este documento puede encontrarse en el sitio de la revista Wired en:http://www.hotwired.com/special/ene. El inconveniente es que se debe buscar palabra por palabra.

Una versión completa, todo en una página, puede encontrarse en:http://www.perlulivo.it/pipermail/innovazione/msg00815.html.

Fuente:Wired magazine - John Browning y Spencer Reiss: Encyclopedia of the New Economy. Auspiciada por Andersen Consulting. 1998 (y actualizaciones posteriores). http://www.hotwired.com/special/ene

13 de junio de 2007

Diplomado Internacional en Management Estratégico - Septiembre 2007 - Universidad de Belgrano

Se abrió la inscripción para la Segunda Edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico. Este programa super-intensivo comenzará sus clases en el mes de septiembre.

El Diplomado es una herramienta de capacitación intensiva de posgrado, de sólo dos semanas de duración, pensada para que profesionales con proyección internacional puedan, en un lapso corto, acceder al Centro de Executive Education más importante de Sudamérica. Está enfocado para complementar la necesaria capacitación de empresarios y gerentes, de modo que puedan entender globalmente el negocio y tomar decisiones estratégicas que les permitan crecer a nivel personal, profesional y de empresa. Es un programa flexible, con varias alternativas de cursado y contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias y regiones de Latinoamérica.

Fechas y modalidades:
- 2 semanas consecutivas: 3º y 4º semana de Septiembre 2007
- 2 semanas separadas: 3º semana de Septiembre y 4º semana de Marzo 2008
- 1 semana (Programa Ejecutivo): 3º semana de Septiembre 2007

Participantes:
- Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
- Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional.
- Profesionales de carreras no económicas que enfrentan decisiones estratégicas.


Objetivos:
- Armar e Implementar Estrategias Empresarias Globales.
- Posicionarse en los Hipercompetitivos Mercados Americanos.
- Innovar en el Desarrollo de Negocios.
- Mejorar la Gestión de su Empresa o Área.
- Liderar Equipos integrados y efectivos.


Módulos:
01: Estrategias de Negocios
02: Nuevos Paradigmas de la Competencia
03: Dinámica de las Organizaciones
04: Estrategia Aplicada
05: Marketing Estratégico
06: Liderazgo y Construcción de Equipos
07: Negocios Globales
08: Negociación Inteligente
09: Creatividad e Innovación
10: Management de Nuevos Negocios.


Con la inversión recibirá "El Libro de Management Estratégico". Los egresados obtendrán beneficios para cursar MBAs.

Solicitar mayor información:
Email: managub@ub.edu.ar o managementestrategico@gmail.com
Tel: (54-11) 4618-5424

Director Académico: Lic. Fernando Cerutti
UNIVERSIDAD DE BELGRANO

Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina

Comienzo Posgrado Management Estratégico 2007

El día 8 de mayo de 2007 comenzó el Curso de Posgrado en Management Estratégico con más de 60 inscriptos en sus dos modalidades (semanal e intensiva).
Este año hemos recibido la visita de profesionales, empresarios, gerentes y directivos, de toda Argentina y de países limítrofes. Esta diversidad de intelectuales y expertos resalta el carácter multidisciplinario que impulsa el presente programa, conformando un grupo reflexivo, participativo y ejecutivo.
Al día de hoy hemos avanzado en la primera unidad académica que tiene como objetivo el de equiparar a todos los participantes en aquellos conocimientos "básicos" de Herramientas del Management que sirven hablar el mismo lenguaje y empezar a entender y descubrir los modelos mentales detrás de los negocios.
Justamente, para la próxima reunión, discutiremos los conceptos dados hasta ahora vinculándolos con: paradigmas, visión sistémica de los negocios, teoría del caos y aplicación a las empresas Latinoamericanas.
A juzgar por los resultados del curso, no sólo los cuantitativos sino también los cualitativos, estamos orgullosos del aprendizaje y el compromiso logrado y les comunico a todo mi equipo: "¡Tarea cumplida!... esto recién empieza"
Por último aprovecho esta oportunidad para darles la bienvenida a todos nuestros alumnos y colaboradores.
Gracias.


Fernando Cerutti
Director Académico
Curso de Posgrado en Management Estratégico

7 de junio de 2007

Especialización o Diversidad (Art. Revista Fortuna)

Especialización o diversidad
Una historia de todos los días

Juan trabaja en una fábrica nacional metalúrgica que produce bujes para rulemanes, donde ocupa el puesto de trabajo definido como “Oficial Tornero”.
Está muy contento con su trabajo, gana bien y mantiene a su esposa y sus dos hijas. Juan se preparó para esto, empezó de muy abajo barriendo el sector de “Tornería”, aprendió a afilar las herramientas de su jefe, ayudó a templar los bujes y se encargó de la seguridad del área. Luego de cinco años de trabajo duro, como le había enseñado su padre, consiguió el esperado ascenso a “Medio Oficial Tornero”, y cinco años más tarde le confirmaron que el puesto de “Oficial Tornero” era suyo. Desempeña el cargo con mucho profesionalismo y orgullo y sus patrones lo consideran muy capaz y responsable.
Un día como cualquiera, Juan estaba en su puesto, cuando un ruido ensordecedor, proveniente de la entrada, lo distrajo de sus tareas por un instante: era un enorme camión rojo con una carga tapada por lona y nylon. Por los movimientos de los operarios sospechó que estaban por bajar algo en la fábrica, seguramente serán caños, pensó, y siguió trabajando porque debía terminar la Orden de Fabricación antes del mediodía. Su mirada se concentró en su herramienta que, con pasos milimétricos, iba desgastando y desgastando en forma continua el pedazo de metal.
Al rato, otro ruido lo sorprendió, miro a su costado y vio que la carga del camión era depositada junto a su lugar de trabajo: era una máquina infernal, brillosa, con neones y plásticos protectores, un mouse, un monitor de plasma, una CPU y muchos cables. Mientras avanzaban en el lento strip-tease de su envoltura, se fue dando cuenta que se trataba de un Torno Electrónico. Supuso que sería como el que había visto en aquel programa de cable y que le había parecido demasiado sofisticado para su sabiduría, más tecnológico, en definitiva… diferente. También pensó, algo molesto, que a lo mejor ahora debería aprender a manejar esta nueva bestia, que ya estaba un poco viejo para volver a empezar y por qué no le habían avisado.
Su sorpresa fue mayor cuando detrás de la maquina salió un muchacho con el rostro aniñado y el pelo un tanto largo, que se le acerco y, con una actitud mezcla de timidez y desparpajo, le preguntó por los horarios y el nombre de algún compañero. Luego de una muy corta conversación Juan se dio cuenta que el nuevo personaje era el empleado que tendría la responsabilidad de la fabricación de bujes para rulemanes y ocuparía el nuevo puesto de trabajo con esa nueva máquina. Juan fue despedido a los pocos días.
Este relato da testimonio de lo que está pasando en la Industria Argentina y en el mundo en general: no sólo se cambió el diseño del puesto de trabajo (Oficial Tornero) sino también la tecnología (torno) y por ende el profesional necesario. El chico del rostro aniñado era un eximio operador de computadoras pero con escasos conocimientos del manejo del hierro y las herramientas metalúrgicas.
Este caso tiene el diagnóstico del viejo paradigma de la Especialización y la curva de experiencia. Dentro de este marco de referencia las muletillas de “la calle”, “el zorro que no pierde las mañas”, “el que sabe por viejo”, “los caminantes de la fábrica”, etc. pertenecen a otro contexto. El mundo está cambiando a pasos agigantados y más que especialización necesitamos diversidad de conocimientos y mucha creatividad. Los empresarios de frases hechas fracasan porque quedan varados, como las ballenas, en mares con otra profundidad, en paradigmas obsoletos e inútiles para las nuevas realidades.
“Aquí las cosas siempre se hicieron así” gesticula un empresario metalúrgico que conozco, sin detenerse a pensar en hacerlas de otra manera. “Hemos crecido más del 300 % en los últimos cinco años, hemos aumentado nuestra participación en el mercado más de 20 puntos, pero no tenemos rentabilidad”. ¿Si crecieron 20 puntos, cuántos puntos se achicó el mercado? No es lo mismo tener un 10 % de un millón que el 40% de diez mil.
¿Se acuerdan de la película “Plata dulce”?, El personaje de Julio de Grazia fabricaba botiquines de madera, eran los más fuertes, los que más duraban, pero simultáneamente la importación y el desarme de la Industria Argentina avanzaban presurosamente. ¿Eran los botiquines que tenían defectos o el mercado que no los quería? El tema pasa por la mente de ese empresario, de ver cómo se ha modificado su negocio. ¿Qué habría pasado si Kodak no hubiera entendido que su negocio ya no pasaba por la fabricación y venta de rollos de papel fotográfico? Los negocios pueden cambiar en cualquier lugar desde los proveedores hasta los clientes, pero primero debe cambiar el modelo mental del estratega.
El problema de Juan y del empresario es la excesiva especialización, nos hacemos expertos en algo, somos los mejores torneros, hacemos los mejores bujes, nos sentimos seguros, pues hace mucho tiempo que lo hacemos… y lo hacemos bien, pero… ¿con qué consecuencias?
En cambio la diversidad nos da herramientas nuevas, nos permite ver el problema con otras perspectivas, y dar soluciones diferentes, podemos, a partir de esta diversidad proponernos objetivos originales y más ambiciosos. ¿Con qué beneficios? Piensen en Kodak, en la telefonía celular, en el entretenimiento, en la informática.
A muchas empresas les está pasando como a Juan, siguen inmersas en paradigmas viejos que no las ayudan a resolver su problema, ni tampoco a encontrarlo. Están esperando un mundo que no regresará, un mundo que cambió y hoy maneja otras variables.
Una gran porción de la comunidad económicamente activa, incluyendo a muchos profesionales, ha quedado en offside sin darse cuenta. Están faltando nuevos conocimientos, habilidades, tecnologías. Es hora que cada trabajador empiece a ver cuál es el tren que viene y busque cómo sacar boleto para poder entrar en él, sino piensen en Juan.
Esto les cabe también a los empresarios. En un momento, como de la nada, vieron entrar la maquina del mercado compuesta por necesidades que ellos no pueden satisfacer. Y esa empresa inesperada, de aspecto extraño, hoy se lleva a sus clientes. Les cambiaron el tablero y no saben cómo empezar. Las maquinarias que tienen parecen no servir. A ellos hay que decirles que el juego siempre cambia, que su fábrica es muy fácil de administrar, solamente hay que cambiar el cristal con que miramos el mercado y la empresa, podemos ser nosotros los que transformemos el juego.
Las herramientas para gestionar este cambio fueron difíciles de armar, pero ahora se encuentran en lo que denominamos “Management Estratégico”, son esas habilidades necesarias que cada gerente, emprendedor o dueño, debería saber manejar para ir generando, junto a sus pares, nuevo aprendizaje, nuevos productos, nuevos negocios, nuevos mercado. De esta manera tanto los Empresarios como los Empleados irán forjando un cambio de paradigmas y así podrán construir las sendas estratégicas que los llevaran al futuro.
El boom de crecimiento que experimentaron muchas empresas nacionales pone a sus dueños y gerentes frente a la trampa de la especialización y la experiencia.
Las empresas nacionales no tienen problemas de mercado, tienen problemas de gerentes; las empresas nacionales no tienen problemas de estrategia, tienen problemas de estrategas. Y las soluciones a sus problemas están muy cerca de sus hombros… en su cabeza.
Lic. Fernando Cerutti
Director del Curso de Posgrado en Management Estratégico de la Universidad de Belgrano.
Director de Lighten (Management and Marketing consulting)
lighten@fibertel.com.ar
Publicado originalmente en una versión resumida en la Revista Fortuna, bajo el título "El ocaso de la especialización" Ver link