26 de agosto de 2009

Reconociendo el valor de reconocer

A raíz de una entrevista en AméricaEconomía (que desembocó en un artículo de Alejandro Clavería), reflexionamos sobre el propósito y el sentido del reconocimiento de los empleados y caminos alternativos para tratar el tema, en otras palabras se trata del valor de reconocer. 4 preguntas sirven como disparadores, para temas que trataremos en el próximo Diplomado.

¿Cuál es la importancia que le otorga al hecho de reconocer el trabajo de los empleados?
Me pregunto si existe algún individuo que no se sienta mejor cuando un par, un amigo, un compañero o un jefe le dice que reconoce sus esfuerzos, sus formas y sus resultados y lo felicita. Con esto quiero sacar del contexto del trabajo el reconocimiento en general. Por lo tanto mi primera respuesta es que todo ser humano si es reconocido por su trabajo y sus logros, siempre y cuando ayude a instarlo a seguir sus propios objetivos, se sentirá bien.
En un segundo plano creo en no pensar el trabajo como un conjunto de tareas impuestas y que todos los días debemos tratar bien a los empleados por el solo hecho que de esa manera se alcanzará la mejor eficiencia. De pensar así seguiríamos trabados en las teorías de Elton Mayo donde los cambios de luminosidad harían más o menos eficientes a los obreros.

¿Qué tipo de reconocimiento es clave para que un empleado esté contento en su trabajo?
Propongo que todos los lectores del artículo se hagan esta pregunta: ¿Si está contento en lo que hace día a día, por qué motivo lo está? Ahí hallará la respuesta. Puedo contestarle que es porque me apasiona lo que hago; porque sé a donde voy y cuales son mis objetivos; porque me permite llegar a mis sueños; porque el trabajo dignifica y significa y lo tomo como otra actividad de mi vida (comer, pasear, hacer, ir al cine, charlar con amigos, etc.) ¡Es parte de mi vida!
Por lo tanto no sé si llamarlos reconocimientos pero los enumero: permita amplios grados de libertad para elegir distintas tareas para lograr los objetivos; trate de que los objetivos de los colaboradores estén en sintonía con los suyos; posibilite un margen de negociación en esos objetivos; busque tener gente que ame lo que hace y crea en los valores que impulsan a hacerlo; intente orientar la visión de la empresa con los sueños de sus colaboradores; comparta con ellos aquellas cosas que le causan felicidad a usted y le dan sentido; reconozca sus ideas, esfuerzos, cambios y resultados; convénzalos honestamente de que ellos son valiosos para este proyecto y de que una de las razones de ser de su empresa es la generación de empleo. Es clave tratar de inculcarles a los empleados los tres sentidos más importantes del rumbo empresarial: orientación, destino y descubrimiento, es decir que sepan si vamos bien, a dónde estamos yendo, y generar cierta urgencia creativa para lograrlo.

¿Las empresas de Latinoamérica reconocen la labor de sus empleados? ¿Por qué?
No se puede generalizar, habrá empresas que traten mejor que otras a sus empleados, pero existe un concepto que sí es bastante amplio y es que muchos empresarios siguen tratando a sus empleados bajo tres supuestos básicos y erróneos, a saber: a) El empleado es de un nivel intelectual menor al de los directivos de las empresas; b) El empleado es un eslabón mecánico más de la máquina llamada empresa que busca como logro final la eficiencia; y c) A la gente se la puede manipular de acuerdo a distintos premios y castigos. ¿Qué quiero decir con cada idea?:
a. El nivel intelectual de la mayoría de las personas económicamente activas, y que no hayan pasado durante su vida por un problema particular genético, de nutrición, educación o de conducta, está en un rango estable y bastante amplio con muy pocas variaciones. Sólo muy pocos sobresalen, y otros pocos están por debajo de esa franja. Por lo tanto los empleados son seres pensantes, con inteligencia, ingenio, voluntad y capaces de forjar soluciones y de crear nuevos conceptos para las empresas.
b. Este es una consecuencia de la anterior. Los directivos deben entender que las empresas no son máquinas, sino proyectos compartidos de un grupo de personas. Las máquinas no se cansaran ni generarán conflictos interpersonales, pero tampoco piensan, generan conocimiento ni innovan.
c.
La gente en el contexto laboral intenta comportarse auto-organizadamente, y como tal no se la debe controlar introduciendo normas estrictas que coarten su creatividad, no se deberían introducir políticas en exceso que nieguen el liderazgo situacional, y tampoco es positivo trabajar con sistemas de premios y castigos porque los estaríamos tratando como tragamonedas. Existen otras herramientas que tienen que ver con el tratamiento del caos: a los empleados se les deberían mostrar atractores reales que los conduzcan a lograr sus objetivos, se debería permitir su auto-organización para que puedan resaltar su creatividad, y por último jamás hay que proclamar que hay una sola forma de hacer las cosas, en cambio debemos estimular los cambios de modelos mentales para que se resuelvan los problemas de acuerdo al conocimiento colectivo.

¿Cómo pueden las empresas mejorar o potenciar la forma de reconocer?
Además de lo mencionado y con el fin de permitir que se comparta por un tiempo un proyecto empresa-empleado es importante abrirse a tres pautas: los valores que esperamos, promovemos y ejemplificamos; la comunicación sistémica y dinámica de los motivos, las aspiraciones, los inicios, los caminos, lo alcanzado y lo faltante, las ideas, las responsabilidades y los objetivos; y el conocimiento orientado a la diversidad y la transformación, lo personal y lo colectivo, lo humano y lo empresarial, lo operativo y lo estratégico.
Si en este punto no mencioné el salario y otras prestaciones, es porque asumo que esto es parte de la responsabilidad empresarial, más allá de las acciones de RSE. Si una empresa no empieza por cumplir con quienes le permiten competir, mejorar, innovar y cambiar, no puede esperar nada, y sólo obtendrá devoluciones egoístas o apáticas o personas a las que sólo les falta otra oferta mínimamente distinta para abandonar el barco.

Fernando Cerutti

14 de agosto de 2009

Publicados en Crisis & Post Crisis

Les contamos que han publicado nuestra nota sobre "El Management en tiempos de Crisis" en un nuevo emprendimiento web que se llama Crisis & Post Crisis.

Este es un portal dirigido a empresarios, ejecutivos, profesionales y estudiantes, interesados por la problemática de actuar frente a las distintas fases de los ciclos económicos y su influencia en la dirección de la empresa. Estructura su eje temático alrededor de la crisis como entendimiento, desafío y oportunidad.
Cuenta con trabajos exclusivos de reconocidos autores de libros y destacados profesionales (Etkin, Gore, Lazzati, Altschul, Hatum, entre otros). Además seleccionan trabajos que están en la web que se adecúen a la temática.
El portal incluye además noticias, links de medios, humor, agenda educativa y datos para empresarios y directivos.
La dirección y edición de www.crisisypostcrisis.com está a cargo de Juan Granica, fundador de la prestigiosa editorial Ediciones Granica. Mantuvimos un muy activo contacto con Juan previo a la publicación del artículo, con sugerencias para ambos para mejorar y potenciarnos. Lo felicitamos por su espíritu emprendedor y usar la crisis como disparador de ideas, negocios y colaboración.
Deseamos que siga desarrollándose el proyecto y ya pasamos a formar parte ambos de nuestros blogs amigos (sección que tenemos a la derecha)

El link a nuestra nota está aquí.

- Fernando Cerutti

7 de agosto de 2009

¿Vuelve la rutina?

La última tapa de la Revista Barcelona pone en el tapete varios círculos viciosos que impregnan a la sociedad argentina y en particular a empresarios y directivos como tema del blog. La rutina es como el mito del eterno retorno, que una y otra vez nos va golpeando, deseando que vuelva cuando no está y criticándola cuando se instala mucho tiempo. La rutina es un símbolo de la zona de confort, donde nos relajamos mientras creemos haber llegado a cierto estado final, aún cuando sabemos que el resto del mundo sigue cambiando.

Que exista rutina parece ser la representación del orden, de la organización donde todos saben qué tienen que hacer y lo hacen, donde está claro a quién comunicar cada cosa, cómo debe circular la información, qué castigos y recompensas existen por ser cumplidor, qué viene después de qué, quién empieza, quién sigue y quién termina, qué mirar para saber cómo estamos, dónde están las FODA, etc. Es lo que algunos llaman "empresa en orden", "empresa en serio" o "empresa controlada", como visión paradisíaca.


Pero el orden no es orden, es un comportamiento predecible y estereotipado, una ilusión de control. Porque la organización ordenada es la que no se adapta, la que no responde al cambio, la que se limita a cumplir con lo formal, la que repite una y otra vez pautas de causa y efecto aprendidas en contextos antiguos. La empresa en serio es complaciente e indiferente, cree que nadie puede meterse en su planeta y que la responsabilidad del directivo es sólo administrativa. La empresa controlada sólo puede ser posible desde una perspectiva operativa, donde todos los problemas se definen como operativos y así también son sus soluciones, y por este motivo ni los clientes, ni los competidores, ni los proveedores, ni los complementadores, ni el gobierno, ni el resto de los jugadores de la economía afectan al desarrollo empresarial.


¿Cuál es la parte positiva de la rutina? ¿Que nos sentimos seguros, confiados, tranquilos? ¿Que sabemos lo qué que hacer, cuándo, dónde y cómo? ¿Que podemos sintonizar más fácil con los demás y que los conflictos son mínimos y conocidos? ¿Que no es necesario ni deseable cambiar? Si responde que sí a estas preguntas y cree que por allí va el ideal empresarial lo que sigue no es para usted.

Las organizaciones prosperan en el caos, en el conflicto como disparador de cambios, en la excepcionalidad como fuente de reconocimiento de la persona, en los espacios de posibilidades y no de políticas, en la apertura hacia el exterior, en el desequilibrio (limitado), en la concepción temporal de los logros y ventajas, en la capacidad de perder el miedo, en la absorción de lo diferente, en la adaptación mutua con el contexto, en la incertidumbre como motor creativo, en el desconocimiento del futuro como algo natural, en el cambio como parte de su genoma, en el impulso por la imaginable y deseable, en las paradojas como explicación del ser social, en el olvido selectivo, en lo líquido como pauta de comportamiento, en lo vincular como germen de un proyecto con potencialidad, en la dualidad de lo simple y lo complejo, en la supremacía de la red sobre la jerarquía, en lo humanización de una estructura compuesta por humanos...


Evidentemente los preconceptos que manejamos, en forma de modelos mentales, paradigmas, competencias y experiencias, afectan nuestra forma de entender las empresas, responsabilizarnos, decidir, actuar y aprender. Y esos preconceptos están severamente influidos por culturas nacionales. Quizás sea un buen momento para cuestionarnos si es positivo que vuelva o que siga la rutina, si es que realmente creemos que se pueden hacer cosas diferentes con nuestras organizaciones, nuestras áreas de responsabilidad y nuestras vidas. Quizás podamos aprender algo de la rutina...

Mariano Morresi

5 de agosto de 2009

Diplomado Internacional en Management Estrategico - 6ta edición - 2 semanas en Buenos Aires - Septiembre 2009

¡ Consúltenos por próximas ediciones: Abril 2010 !


Se abrió la inscripción para la 6ta. edición del Diplomado Internacional en Management Estratégico. Este programa super-intensivo comenzará sus clases el 28 de Septiembre de 2009.

El Diplomado Internacional es una herramienta de capacitación intensiva de posgrado, de sólo dos semanas de duración, pensada para que profesionales con proyección internacional puedan, en un lapso corto, acceder al Centro de Executive Education más importante de Sudamérica.

Está enfocado para complementar la necesaria capacitación de empresarios y gerentes, de modo que logren entender globalmente el negocio y tomar decisiones estratégicas que les permitan transformarse a nivel personal, profesional y de empresa.

Es un programa flexible, con varias alternativas de cursado y contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias y regiones de Latinoamérica.


Fechas y modalidades:

  • 2 semanas consecutivas: 28 de Septiembre al 9 de Octubre de 2009
  • 2 semanas separadas: 28 de Septiembre al 2 de Octubre de 2009 y Abril de 2010
  • 1 semana (Programa Ejecutivo): 28 de Septiembre al 2 de Octubre de 2009


Perfiles de los Participantes:

  • Empresarios que buscan proyectar globalmente sus organizaciones.
  • Gerentes aspirantes a puestos de alcance internacional.
  • Profesionales de carreras no económicas que enfrentan decisiones estratégicas.


Objetivos:

  • Armar e Implementar Estrategias Empresarias Globales.
  • Posicionarse en los Hipercompetitivos Mercados Americanos.
  • Innovar en el Desarrollo de Negocios.
  • Mejorar la Gestión de su Empresa o Área.
  • Liderar Equipos integrados y efectivos.


Módulos:

  • 01: Estrategias de Negocios
  • 02: Nuevos Paradigmas de la Competencia
  • 03: Dinámica de las Organizaciones
  • 04: Estrategia Aplicada
  • 05: Marketing Estratégico
  • 06: Liderazgo y Construcción de Equipos
  • 07: Negocios Globales
  • 08: Negociación Inteligente
  • 09: Creatividad e Innovación
  • 10: Management de Nuevos Negocios


Con la inversión recibirá "El Libro de Management Estratégico". Los egresados obtendrán beneficios para cursar MBAs.


Solicite mayor información haciendo click aquí


Director Académico: Lic. Fernando Cerutti

UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Lavalle 485, Buenos Aires, Argentina

Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 4618-5424 (54-11) 4981-4107
SKYPE: fernandoceruttilighten / morresi.fm

2 de agosto de 2009

La actitud creativa, según Ricardo Darín

"... a veces el medio no te deja: te absorbe con propuestas del mismo color. Lo importante es no tener miedo. El cambio no sólo te abre posibilidades: te permite divertirte más. La única capacidad que me reconozco es la de saltar de una rama a otra. Soy un buen mono; no me quedo quieto en un lugar: no me gusta la comodidad, nunca es creativa. Puede ser calentita; jamás creativa..."

Ricardo Darín (actor argentino)

Fuente: Clarín. http://www.clarin.com/diario/2009/08/01/um/m-01969302.htm