19 de enero de 2017

El líder del mercado

¿De qué hablamos cuándo hablamos de liderazgo de mercado? ¿Qué implicancias estratégicas tiene la posición competitiva? Una maestro de la estrategia nos ayuda a aclarar el panorama. Gerardo Saporosi es desde hace mucho un referente académico y de consultoría en emprendimientos, franquicias y desarrollo de negocios, y forma parte del equipo de nuestros posgrados. 
Hay conveniencias y riesgos salvables operando de acuerdo al lugar en el tablero estratégico, pudiendo jugar con las ventajas competitivas de modo diferente. Hacer un análisis estratégico previo a ingresar a un nuevo sector es clave para evolucionar de forma correcta, haciéndonos cargo de nuestro potencial. Hay momentos "anárquicos" donde los nuevos participantes pueden aprovechar mientras entra valor, existen largas colas y no se llega a la comoditización o la escalada. El timing estratégico es esencial al desarrollo dinámico del modelo de negocios, co-adaptándose al territorio, el contexto y las capacidades.
A continuación compartimos la nota de Gerardo Saporosi.



¿Qué significa ser "líder"?

La industria de las franquicias de la Argentina debe ser la industria con más líderes del mundo. Todos los actores se presentan auto-titulándose de "líder". Pero en realidad, la teoría de la estrategia de negocios es clara: en cualquier industria, una vez definido un territorio, sólo existe un líder, que es la empresa que más factura. No hay otra definición de líder.

Por ejemplo, en el sector hamburguesas de Argentina, si medimos todo el territorio nacional, McDonald's es la empresa que más factura. A mi me gusta más Burger King, y también me gusta mucho Mostaza. Pero la que más factura es McDonald's, así que es la empresa líder.

Es importante entender el tablero estratégico, porque desde cada posición las empresas tienen que hacer algunas cosas y otras deben ser evitadas a rajatabla. En el ejemplo anterior, no se quién asesora a Mostaza, pero de hecho lo está haciendo muy bien, porque el plan estratégico de un número 2 como Mostaza es atacar permanentemente al líder, como lo hace en su comunicación y en su desarrollo de producto.

Un poco de teoría nos puede ayudar a analizar por qué hay que medir las palabras antes de hablar de liderazgo.

En todo sector, una vez definida la extensión del territorio que va a considerarse, existen 6 competidores que facturan aproximadamente el 70% de la facturación total. Es muy importante establecer cuáles son las dimensiones del territorio considerado, porque puede darse que agrandando o disminuyendo el territorio en consideración, la facturación de los competidores varíe sustancialmente y por lo tanto se modifiquen sus posiciones competitivas. Por ejemplo, Ford es líder en Argentina y no lo es en Europa.

Esos 6 competidores se organizan de acuerdo al siguiente patrón:



Como se observa, siempre hay un número 1, el líder, el que más factura, siempre hay dos número 2, los retadores, y siempre hay 3 números 3, los seguidores. Después vienen noventa y cuatro números 4, los guerrilleros, siempre preparados para atacar.

Ahora bien, el líder puede ser líder por dos razones, o porque tiene el mejor precio o porque tiene la mejor diferenciación que valoran los consumidores del territorio. En un extremo, esa diferenciación puede convertirse en una ventaja competitiva, es decir, una diferenciación que no puede ser copiada. En este caso, si esa ventaja competitiva es valorada por el consumidor, el líder tiene largos años de vida. Las empresas buscan permanentemente ventajas competitivas para convertirse en líderes. Solo un pequeño porcentaje las encuentran.


En el esquema anterior, el radio de cada círculo es proporcional a la facturación de cada empresa, cuanto más grande el círculo, mayor la facturación. Pero un esquema como el planteado se da en muy pocos sectores, y en la realidad, cuando uno mide (o estima, no nos olvidemos que estamos en Argentina, país de oportunidades!) la facturación de los competidores en un sector y en un territorio, lo que encuentra es un mapa distorsionado. Esto nos permite plantear diferentes "razas" de sectores industriales.


Un sector que pertenece a la raza monopólica tiene un claro e indiscutible líder y el resto se desarrolla en nichos específicos.


Un sector que pertenece a la raza oligopólica, tiene tres empresas sobredimensionadas que manejan el sector, y pueden darse situaciones en las que el líder cambia de nombre en diferentes períodos.


En cambio, el sector de raza anárquica, no tiene un líder muy separado del resto, y entonces la competencia es feroz por disputarse esa posición. Aún cuando siempre hay un líder, es probable que por las acciones de precio o diferenciación, los retadores logren reposicionar al sector, convirtiéndose en líderes o amenazando seriamente su posición.


¿Qué debe hacer cada empresa en su posición, precisamente para mantenerla?

El número 1 nunca debe atacar, solo debe defenderse. Los números 2 deben dedicar su vida a atacar al número 1, y la práctica demuestra que muchas veces tienen éxito. Los números 3 (para mí la posición más inteligente del sector) deben cuidar su nicho y hacerlo crecer sin molestar a los tres de arriba, pero estando siempre en estado de alerta con los noventa y cuatro de abajo, que los van a acosar despiadadamente sin tregua. Es muy simple, el nivel de los número 3 es muy interesante para los de arriba, y muy probablemente alguno de ellos (el líder o los dos retadores) termine comprándolos o fusionándolos, lo cual puede ser muy atractivo para los números 3. Además, los número 3 tienen una evidente diferenciación, por eso ocupan ese lugar, lo cual les permite un premium price y una muy buena rentabilidad. En la práctica, el líder y los dos retadores tienen rentabilidades por debajo de los números 3. Aún cuando puedan lograr condiciones ventajosas de proveedores y otras economías de escala, están obligados a invertir sumas muy grandes en marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos y nuevo equipamiento, cosa no tan prioritaria en el nivel 3.

Las siguientes premisas surgen como conclusión del anterior análisis


Cuando se diseña una estrategia territorial antes de otorgar una franquicia, es necesario cumplir con este análisis para saber en qué condiciones nos vamos a insertar en el mercado. Cuando una empresa entra en un territorio, todo el sistema se modifica y reacciona ante el nuevo player. Si no lo hacemos con un análisis estratégico, podemos estar generándonos un gran dolor de cabeza, y echarle luego la culpa a la recesión, al gobierno o al Banco Central. No olvidemos la máxima del management estratégico:

Lo que no se mide no puede gerenciarse

Cuando otorgamos una franquicia, es imposible entrar como número 1 o número 2. Seguramente vamos a entrar como número 3 o como número 4. Después el franquiciado tiene la tarea de evolucionar en el territorio de acuerdo a la estrategia general del franquiciante.